浅析梯度培养企业的领导团队

　　企业不仅需要为这些人支付大量薪酬，更重要的是单从外部很难找到合适的“空降兵”，企业很可能陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。因此引入“领导梯队模型”，致力于推进各级领导者转型、建立动态化领导梯队，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼，对于企业至关重要。六大实践使跨界领导成为可能，他们同时又组成三个相关战略：管理边界(缓冲和反映)，打造共同基础(联系和动员)，发现新边界(编织和转变)。这个跨界模式犹如一个向上的螺旋，领导者须经此螺旋来获得团队协作。缓冲就是保护各群体的成员免受威胁或不必要的外界影响，使之培养和保持清晰的团队身份。当每个群体都能清楚定义自己的存在意义时，群体间的心理安全感才能形成。跨界领导者帮助各群体与组织内外的其他群体进行合作。在此同时，他还必须继续担任缓冲器的角色，让群体间的边界保持清晰。如果边界模糊或消失，任一群体存在的目的都会模糊或消失。反映就是一面镜子，使各群体都能看到边界两边的情况。通过参加其他群体的会议，阅读其论坛帖子等形式，反映“照亮”了群体间的差异和相似点，使各群体看到他们在目标上的共同点，并为合作清除障碍。

　　一家从事二手车经销的公司让其员工与低收入家庭的孩子一帮一，结对子。这个活动是为了让公司更好地了解低收入客户，更好地为社区服务，从而也更好地为社区所理解。之前，二手车行业普遍被认为是在弱势群体身上牟利。结果，员工对客户的同情和理解使这一形象得以改观。这一实践是指群体的成员暂时放下群体身份，进入一个中立地带，建立个人交往关系。如果这种联系能长时间保持，并且不断建立新的关系，群体间就能互相渗透，增进信任。

　　实现联系的技巧之一就是划定一些地点，能让组织内不同群体、职能或部门之间的物理边界暂时消失。如谷歌位于加州山景城的总部Googleplex，在这个大楼里，楼层里的设施可以组合成灵活的类社区空间，方便人们见面会谈。员工在一个开放餐厅免费吃饭，其中还竖立着一个巨大的白板，能随时捕捉午餐闲谈中可能产生的创意。

　　这个实践力图重构界线，鼓励各群体超越自己的小集体身份，创造大家共有的新身份和共同目标。动员让各群体超越差异，结成彼此呵护的同盟。这时，即使有外界力量试图搞分裂，各群体仍然能保持团结。

　　动员的一个技巧是讲故事。当联想在2005年购买了IBM的全球个人电脑事业部时，联想的高层领导迅速制作了一个故事，其中联想成为了连接东西方优势的“新世界公司”。这个故事不仅传达了组织的价值观，而且鼓励不同群体作为一个共同社区的成员精诚合作。

　　这个实践是让群体边界互相交织，但仍保持独立，就如一名出色的织布工把不同的线编织成一个大图。组织中的每个群体都有其独特的角色或贡献，同时又在对下一个优秀的产品或服务的追求中融合在一起。

　　编织尊重各种经验和技能，满足了区分群体的需要;同时又在各群体间形成新的协作，满足了融合的需要。结果就形成了各群体的彼此依赖和共同学习。当企业实施这一实践，各相关群体不仅加强了自己的效力，而且还创造了一个共同的方向，能随着业务需要的变化与其他群体一同重组资源，利用其各异的角度来加强整个组织的效力。

　　最后一项实践关乎各群体的重塑——当各群体在重新划定彼此之间的边界时培养出了新身份和新可能，就产生了这种新生状态。从本质上来说，这需要为各群体的成员提供时间和空间来欣然接受变化。当处理多个群体的转变时，还可以利用上面提到的五项实践的实现方式。这样，转变就可以看成是六大跨界实践的完全形态。

　　六大跨界实践能带来安全、尊敬、信任、社区、互相依赖和自我重塑，这些结果又一起构成了集合效应(NexusEffect)，即各群体共同取得的成果远远超过其各自独立时可以取得的成果。这是跨界领导的终极目标。当一个组织成为彼此信任、互相依赖和集体行动的场所，创意和创新的方法就唾手可得。而如果众多组织中的众多领导都能成功地进行跨界领导，整个经济就会得到振兴。

　　如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的升值，必定会给公司造成不利。这就是领导梯队建设不畅通以及各级领导工作效率不高的原因。行为学习方法是一套用来改变行为和转变理念的工具。从领导培养的角度来看，它的优势不仅仅体现在技能提升方面。当经理们被置于具有挑战性的环境中时，他们可以从中学习并亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，由于实际体验不仅在认知方面同时也在情感方面对他们产生了影响，故而他们能够成为真正的领导者。

　　我们强调个人的潜能判读必须要考虑绩效标准。一个人若能保持较高的绩效水平(至少三年)，则很可能具备转型潜能。如果一个人的绩效水平不稳定，则可能具备成长潜能。也有些人能够做出成效但却在不适当的层级工作，如果能够在适当的层级工作，就可能开发出转型潜能。

　　公司要用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准。清晰、详细、明确的标准将更有助于强化公司的继任和培训计划。这些标准为希望成长为领导者的员工指明了方向，也为管理人员与表现不佳或相信自己应该立即提拔的下属进行交流提供了更好的方法。如果公司能够制定出每个人都赞同的详细标准，便能在继任问题上取得一致，并且增强公司的领导梯队。

　　设计考核制度的同时，企业也应当铭记的一点就是薪酬制度。让取得正确结果的人，能够获得在薪酬上相应的体现。如果薪酬制度的设计不符合领导力发展的需求，这种不匹配就会造成领导力的开发失败。同时，在很多情况下，业务团队可以利用其判断他们是否在既定的任务和目标下处于适当的领导层级。人力资源部门可以利用其分析某一特定的群体是否处于正确的层级，这一群体是否拥有充分的领导潜质。

　　公司更多地关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层级所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色地完成下一个岗位的工作。

　　虽然商业明星能够为任何一家公司做出贡献，但是他们的数量有限。现如今，各家公司在每个岗位、每个层级上都需要有效的领导者。同时，信息技术革命、全球化和其他因素的影响使得领导力成为领导梯队各个环节中不可或缺的要素。为了实现对客户、股东、雇员和其他利益相关者越来越雄心勃勃的承诺，公司比以往任何时候都需要更多的高绩效领导者。这意味着需要找到一种方法，保证越来越多的经理能够为各级领导岗位做好准备，并且胜任这个岗位。

　　在谁可能是领导职位的合适人选这一问题上，公司需要保持一个开放、乐观的思维。熟练的技术人员可能具备成为经理的潜能;看起来固守部门职责的经理，则可能具备成为跨部门团队领导者的潜能。为了充分利用这种潜能，需要辨别关键领导层级的真实工作要求，以及成功晋升所需要的条件。将个人的潜能与一系列的要求相匹配，这就是领导梯队的构建方式。领导梯队模型也将帮助你实现这些目标。