浅析企业内部管理提高的制度和准则

　　企业做大做强相信是每个企业经营者的愿望。可企业在做大做强的过程中，也不缺乏这样的现象：老板决断专行，凡事老板说了算；企业管理混乱，下属难以掌控；业务员积极性差，纪律散漫等问题。所以，内部管理的提高。

　　企业的管理制度是公司全体员工行为的规范和准则；企业管理制度要符合公平性、可执行性、长远性三个原则。在此，笔者要指出，企业的管理制度不仅要针对员工，而且上级领导也要严格遵守。“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。上级领导如果不遵守，下级员工又岂会遵守，那制定的管理制度就成为了一张没用的废纸了。

　　上级领导人要以身作则，严格遵守。要知道领导的言行对员工是有影响的。对只知道在功劳簿上睡大觉，不求上进的“皇亲国戚”进行劝退。福建恒安能有今日的成绩，与当初企业领导人许连捷劝退41位创业元老不无关系的。

　　企业管理制度要在员工中普及切忌心急，一蹴而就。过快普及员工难以适应，反而适得其反。这需要领导正确的引导。企业的管理者要对自己工作职责一目了然，心中清楚自己该干什么，能干什么。这一点很重要。之前笔者参加某经销商的早会，发现了这么一个有趣的现象：业务主管和业务员干的活一个样，每天跑市场、开店、出样；业务经理今天想到哪块区域没有开发，业务员就开发哪块区域；业务员什么事都找业务经理，即使有些问题自己能解决。其实，说白了，这家企业在工作职能上的管理很混乱，工作范围不明确，业务员缺少一个方向感。这是企业的管理者应该注意的。

　　无论是大型的经销商还是中小经销商，在企业发展的过程中，类似的情况比比皆是。作为企业的管理者，要做到职责分明，明确范围，对下级员工要形成正确的引导，引导业务员主动的发现问题及解决问题，这很重要。

　　这主要是指市场开发、市场管理、进店技巧、产品陈列、终端执行、产品知识、服务意识等方面要加强管理和培训，赏罚分明，合理考核，充分调动业务员的积极性。

　　管理从来没有像现在这样被重视，不仅登上学术的殿堂，而且戴上了众多荣耀的光环。在现实中，管理却又那么随意的任人忽视，在有些领域有些组织表现的非常出色，而在有些领域或组织发挥的作用却不尽人意。为什么会出现这样的情况？其原因一是来源于对管理的误解；二是过于专注对管理技术的研究和应用，而忽略了管理的本质。

　　判断管理是否可以取得科学的资格，是要看其研究方法合不合乎客观、逻辑、有系统三个条件。也就是说，要想确定某种学问是否为科学，其所依据的标准不是其内容，而是其研究方法。应该说，管理是一种艺术，它更如中医一样。它可以包含科学的内容，使用一些科学的方法，但本质上却是一种实践，是一种艺术。

　　一种投机取巧的，貌似有道理的说法，把管理和领导截然分开。正确的表述应该是效能是做正确的事，效率是正确的做事。

　　所有的管理方法都是为管理目的而服务的，舍弃了，或模糊了管理目的，方法也就一无用处，甚至有害处。随着欧美国家对管理的精细研究和对某些方法的神话般吹捧，我们对流行的管理方法越来越迷信和执著了。甚至在管理实践中，大量的出现了为方法而方法的现象，使用某一方法的原因竟是因其先进，这已经叛离了管理的目的。现在是回归管理本质的时候了，管理的本质就是使人和人所从事的活动做得正确和更好。由此而言，我们可以创造出更多的方法为我们所用。

　　最诱人的误解。对于经营性质的企业来说，赚到钱是一个很重要的指标，但绝不是唯一的指标，还应包括市场地位、无形资产、组织效用等多个前瞻性指标，唯有此，才能使企业赚钱得以持续。管理的好坏取决于绩效的综合表现，平衡计分卡所提出的四个维度指标的平衡就是这个道理。

　　管理的实践性、创造性和变化性使人有些难以捉摸，理论上的管理在实践中不是很实用，所以，看起来很难学，不是谁都可以学会的。这主要是因为管理学的丛林现象和对大企业管理成功的极度推崇而导致的，其实管理就存在于我们工作和生活之中，只要我们正确的理解了管理的本质、原则、职能和一些基本方法，明确管理的对象和目的，就可以在实践中大展手脚了。一句话，任何人都可以学会好的管理。

　　创新的重要性日益增强，已经成为组织基业长青的重要保证条件。有专家把创新作为管理的第五大职能（继计划、组织、领导、控制之后），这又混淆了管理的职能和创新的性质。创新作为一种原则和方法已经完全融合在管理的职能循环之中，是管理的内在需求，是管理发展和实现功用之动力所在，因此，创新作为管理的原则更为合理，实践证明，创新也是需要管理的。

　　因此，我们在管理一个组织，或者个人时，最需要的是静下心来思考你所需要的管理的目的是什么？如何使用管理的职能？一句话，该是回归管理本质的时候了。

　　操作市场步骤要统一。主要主推哪款酒，哪个价位的，如何进店，促销方案如何实施，赠品如何分发等要先向业务经理申请，业务经理审核后，整合资源，统一实施。

　　区域划分，合理考核，量化评估。这就要求业务经理要对区域合理划分（根据业务员的能力），考核内容如每天进多少家店，每个月的销售额增长多少，客户满意度如何等等都要做一个量化的评估。

　　总之，无论是大型经销商还是中小经销商，都无法避免企业内部管理方面的内容，做强做大也好，或者正在成长的也好，从加强企业管理制度，明确管理职责，提高业务能力三点出发；提供内部管理能力，增强企业竞争力。