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企业文化来自企业员工的协作精神

时间:2013-10-21 来源:互联网

  管理者的管理风格:管理者风格是员工主人翁意识形成的直接影响因素。特别是对知识型员工,管理者的影响力更多的来自其管理风格、专业权威以及对员工的职业指导能力。80、90后员工逐渐成为职场主体,他们更需要的是一位富有职业魅力的合作伙伴、一位专业权威、一位职业指导者。

  工作环境:工作环境优越感是员工主人翁精神的重要组成部分。不知道有多少人都羡慕Google员工拥有的“宜人工作环境”,传说在那里“工作是幸福的”,即便不是亲身经历,仅仅是看看网络上流传的工作区域图片就能感受到硬件工作环境的友好。优越的工作环境本身就是对“以人为本”的最好阐释,这意味着软实力。

  倡导正确的主人翁精神。任何忽视员工个人利益的主人翁意识都是不现实的。岗位股份制公司理论认为股份制公司有两个股东:老板和员工。因为员工是岗位股份制公司的股东,所以,员工就是岗位的主人。作为“股东”的特定岗位员工只有与企业休戚与共方能分享“经营收益”。

  做好愿景管理。被员工特别是高阶员工认同并接受了的企业愿景具有持久的激励性,能够成为企业成长的不竭动力。企业愿景管理要立足长远,强调员工参与,反映不同层次员工的诉求,兼顾企业和员工利益。同时做好愿景传播,愿景传播不能仅限于中高层员工,基层员工的愿景认知能够有效提升其企业认同感和凝聚力。

  关注员工长期职业竞争力的提升。恐惧员工职业能力提升后离职白白浪费企业人工成本,拒绝在员工发展上进行任何投入,使得员工只是在“消耗式”地工作。随着时间推移,员工的知识、技能由于得不到更新开始老化,职业竞争力日趋下降。以丧失长期职业竞争力为代价的工作机会非但会使企业失去人才吸引力,也必然会让员工抛弃所谓的主人翁精神。

  员工执业能力的提升和员工薪酬水平具有某种替代关系。如果企业在员工发展上有较多投入,就会使得部分关注自身发展的员工愿意接受相对较低的薪酬来换取企业的工作机会。同时,员工执业能力的提升和员工薪酬水平又是相互促进的。

  培养员工主动工作的意识。通常有一个规律,工作难度越大,背后隐藏的知识、经验、技能就越多,一旦完成这样的工作,积累知识、经验、技能的机会当然也越大。企业要从文化层面让员工知道只有做得多,积累的经验就多,其实这也是一种无形的提升。管理者的作用就是不断地对下属进行必要的指导,让员工不仅能完成业绩目标更能从工作中提升自己的工作能力。员工一旦形成这种思维惯性,自然每个人就会主动地去工作,主人翁精神自然就会在他的日常行为中表现出来。

  提升管理者的主人翁意识和领导力。管理者特别是中基层管理者是企业的中坚力量,其一言一行,都深深刻在每个下属的脑海里。员工有没有主人翁意识,首先看管理者是不是有;员工有没有主动工作意识,先看管理者是否有这种意识。管理者的带头作用是不可忽视的,其领导力水平和管理风格会极大地影响到组织氛围,特别是意味着员工积极性和主动性的主人翁精神。

  激励到位。主人翁精神及其行为需要内部驱动力和外部激励环境。企业要识别这种行为并及时地给与认可、激励和传播,只有经常被激励和被倡导的思想和行为才有可能成为主流的思想和行为,才能达成理想的管理成效。一个部门如果没有分工,协作就无从谈起;如果分工不明确,是谁协作谁就说不清楚。这种环境下干多干少一个样,干好干差一个样。就会产生奸猾人和老实人,这时候人与人之间的矛盾就会破坏部门的团结,影响部门的工作效益。

  用管理的原理和思路对待这件事应该是分工明确,体现合作。分工明确,责任就可以明确;要求明确,奖惩就可以到位。协作的风气就可以形成。

  第三者的作用是引领双方不偏离主线,使双方在同一件事上相互弥补,推动事情的进展。关注双方是否按既定方案和程序做事,考核双方做事的效益和效果,在双方交织的难点上要做出决策、定出方向和思路,规定双方的工作内容和责任。

  对于老板的决策不能用对错来理解,无论对与错、合理与否都是老板的一种选择。下级不能在决策权上与老板较劲或者对峙,下级只要做到提醒到、建议到就尽到责任了。

  不能用权术来理解这句话,因为这是规矩。不能用技巧来理解这句话,因为这样理解就缺乏高度了。

  位置和高度决定了一个人的眼界和思路,上级看待事情总是要比下级看的远一些、全面一些。虽然上级也有错的时候,也存在盲点,就需要下级提醒到、建议到。

  部门与部门之间没有考核关系,没有上下级关系。部门与部门之间都有各自的部门目标和岗位职责,难免要出现一些本位主义。所以,谁要求谁都是不合理的,就是有理也是强词夺理,容易引发不必要的矛盾和隔阂。

  但是,部门与部门之间要经常做同一件事情,这就需要有一个第三者关注事态、把握方向、调整节奏,保障进展。具体做法是:把一件事情的所有工作内容分解后安排到具体的部门里,要求部门遵循既定方案,按照计划、程序、标准、节点实施。在这个基础上再提倡部门与部门之间的协作,没有这个基础就缺乏协作的是非标准,协作无从谈起,也是一种空话。

  制度开始的时候是约束人的概念,之后就变成了人的意识,再之后就形成了人的潜意识。潜意识支配人的行为。一个人如果有了好的潜意识,就有了受人欢迎的行为;一个企业如果有了协作的潜意识,就有了企业的协作文化,就有了企业的协作精神。
 

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