团队建设在企业中的重要作用

　　随着企业里的各项工作问题难度不断加大。靠单打独斗已经无法适应市场环境的各种要求，一个人能力强，不如团队强，三个臭皮匠还顶个诸葛亮。团队是有组织，有各种不同的人才互相帮助达到最终目标。李兴文也常常说：“我们手上的五指层次不一，但是每个指头都有各自的优势，不能说短的手指就没有优势，长的手指就有优势，正因为有长有短，才有不同的优势，长与短就是每个人擅长的领域不同，发挥每个人擅长之处，结合不同的经验、智慧就可以解决遇到的问题。管理者就是把五指抱成团成为拳头，在出击（有伸有缩）击倒对方。”

　　我们会发现有的团队管理的很好；却又的团队看似是团队，其实是就是团伙，团伙发展到最后就是散伙，这是为什么呢？

　　因为此团队的管理者没有让团队的每个人都凝聚在一起，而是下面有很多团伙组成的。他们认为团队的目标和自己没有任何关系，就不会在意整个团队和合作者的利益和问题，资源信息不愿共享，甚至会攻击团队里不是自己一个团伙的人，开始是小问题，但是团队的人越来越多时，这个问题就不断增大，增大到不可收拾时，团伙都称不上，就要散伙了。伙字寓意管理者要让每一个人都要火。会管理团队的可以消除团队里团伙的现象，让团队成为一个嗷嗷叫的团队。”

　　团队的管理者很重要，管理者可以不聪明，却不能没有智慧和修养，要是没有智慧和修养就成为管理者，不仅缺心，还缺德，是缺老德了，这就是为什么德不配位，必有灾殃。

　　管理者要会计划组织工作和带领团队搞好建设，根据实际情况，制订科学的、切实可行的实施方案，并带领团队的人行动。计划实施过程中，根据事情的发展趋势随时进行必要的调节上下，讲究方式方法，努力工作会带头、合理分工，既要圆满完成任务，又要积累经验、还要吸取教训。

　　当每个成员都开始把如何促进整组人的优异表现当成自己的事情时，高效团队就慢慢出现了。有很多标志，说明人们投入程度比以往更高。每个成员都认为自己应该保证整组人取得成功。为了让团队的表现超凡脱俗，他们开始尽其所能，他们会体现出大公无私的奉献精神，而且坚信自己的行动与众不同或是物有所值，而不是出于一己之私去谈条件、打小算盘或是仅仅为了得到小恩小惠。他们会为团队活动的产出担起自己的责任。

　　在参与度很高的团队中，团队的所有权并不限于层级上的主管或是公司高层的一些人。只要每个人都能发扬主人翁精神，愿意担当完成团队使命的责任，这个团队就已经做到了全身心投入。

　　当人们愿意鼓起勇气、付出承诺、共创全新未来之时，高效团队就慢慢成形了。

　　接下来，他谈到管理人员的角色，还有自组织对于形成高效团队的重要性。

　　然而，大多数高效团队都不是由管理人士直接领导的。在这些团队中，管理人士会有意退到幕后，要么就是因为疏忽或是其他原因得以缺位，从而让团队实现自组织。似乎冥冥之中，严密的官僚层级之网出现一个破洞，一个开放的空间由此而形成，瞧吧，自组织团队由此而成。

　　那又是什么让团队拥有能量和激情，并由此最终为团队带来高效产出？因为团队能够安排自己的工作，并为集体付出自己的全部潜力，他们也衷心喜爱这样的机会，而不是受到组织的限制，只能去做组织认为自身可以吸收的东西，或者只能在组织准备好吸收的时候才能去做。

　　团队自杀

　　高效团队脆弱不堪，难以长存，易于自毁。实际上，高效团队经常是糟糕管理实践的受害者下面的管理态度会置高效团队于死地：

　　有时是谋杀——被有意谋害：高效团队取得胜绩，经常是因为突破了组织内原有的主流企业文化规则。管理层会感受到威胁，从而解散高效团队，以维持现状。

　　有时是误杀——因疏忽而死：管理层无法理解该系统与其运作模式，所以他们做出的一些事情会无意间消除掉高效产出。比如将高效团队中的成员转移至其他团队，这样做表面看来似乎可以创建出更多高效团队，可最终结局常常是消除掉所有的高效表现。

　　为高效团队雇佣人员

　　要明确主管的职责——创建成功的愿景，并将其传递给团队，细节工作让团队自己搞定。

　　我根本不关心与我一起工作的厂商的类型或是形式，或是我设计的系统类型，或是用来交付我所完成的工作的流程。我只关心如何交付业务价值。我的职责就是要交付业务产出。

　　雇佣你认识的人，或是团队认识的人。原因在于彼此了解。构建新团队的人经常找招聘代理，试图告诉对方自己有哪些要求，可这样做的问题在于：团队无法直接接触应聘者，而他们才是要一起真正干活的人。

　　在招聘时提些奇怪的问题——理解人们的职业发展期望和个人目标，选择对自己职业有长远规划的人。

　　这样做还有一个目的：将应聘人至于被动境地。如果他们不知道如何回答，也许说明这些人对职业发展还没有长远想法，或者他们认为这份工作不重要？

　　使用原力——问他们：“如果让你扮演一个《星球大战》中的角色，你选谁？为什么？”他是这么说的：让团队做最终决策——将会跟应聘人一起工作的人们必须有这个愿望。

　　我们有一个称为“跑过惩罚通道”的流程，也就是在最后一轮面试中，不管应聘人有多么资深，我们都会让团队中的新手去面试他。如果新手们回来跟我说他们不喜欢这个人的风格，或是说应聘者不愿意回答新手们的问题，不想说明自己过去如何培养新人，这样的应聘者是不会通过的。

　　选择合适的技能组合——把你需要的技能列出来，并去匹配对应的人，而不是他们的职位名称。

　　要制定出技能及其延续计划，说明你如何让自己在短时间内变得多余，因为每个人参与某个项目的时间都是有限的。

　　主管要让自己无足轻重——主管必须从团队的前台退到幕后，而且知道团队对于自己要达成的目标的理解扎实无误，同时为团队完成工作提供支持。