中国文化营销发展的方向在哪里

　　太平地毯是中国香港的一个著名品牌，创始人叶元章先生曾经说过：“中国人非常善于制造，但中国文化不利于营销。”由于意识到这一点，叶先生聘请了美国人詹姆斯?卡普兰做CEO。詹姆斯之前曾担任诺尔公司的首席执行官，他到来之后太平地毯这个家族企业发生了很大的变化。之前的商业模式是：酒店市场为主，家庭和个人市场为辅。在这样的业务模式之下，太平地毯依靠规模制造驱动，因为向酒店提供地毯总是走量的，但公司经过一段时间高速增长之后便停滞不前。詹姆斯用西方人的方式重塑品牌，主攻品牌溢价更高的B2C市场，成功将B2B和B2C的市场份额掉了个个儿—面向家庭和个人的销售占据了70%的业务量。太平地毯迎来了新的增长。

　　打造中国顶级品牌完全可以雇佣一位中国设计总监。中国服装品牌“上海滩”最大的问题恰恰在于没有中国设计师，只有欧洲设计师。

　　对于很多中国老板来说，他们一手创建了自己的公司，不可避免想要掌控所有事情，很难完全信任别人。把“守护权”交给一位设计师，在他们看来更是不可想象的。

　　应该给予设计总监一种强烈的“存在感”而不只是一位雇员。他应该在公司有足够话语权，应该拥有公司的股份。这意味着，如果你只是把设计总监当成员工，那就不可能获得一位优秀的设计总监。

　　这家公司真正的改变正是源于其CEO卢?弗兰克福特决定改变公司雇佣设计总监的模式。大约在1997年之前，COACH公司没有人对决定负责。在1997年左右，公司雇佣了瑞德?克拉科夫作为设计总监后，企业文化完全改变，有人对设计风格、品牌形象、新品系列负起责任来。这个成为改变COACH的一个关键点，让它从一个优势品牌变成了一个顶级品牌。

　　中国服装品牌“上海滩”最大的问题恰恰是没有中国设计师，只有欧洲设计师。我认为中国顶级品牌企业需要中国设计总监，但设计总监不是一个人在干活，他有一个团队或工作室，5~10个人，设计团队需要有各国人士。

　　不过，当你要运营一个奢侈品牌，除了设计之外，还需要大量的“技能”，诸如定价、合约、法律之类。这些领域你必须雇佣发达国家的专业人士，这些人可以是西方人，也可以是有深厚欧美公司工作背景的华裔人士。问题的关键不在于国籍，而在于这些人有着为顶级品牌工作的国际化专业经验。

　　许多人认为中国是制造文化，还没有向创意文化转化。正如你刚才所言，中国品牌也许应该雇佣一位中国籍的设计总监，但国内的设计人才储备似乎还不够，中国企业能够找到一位称职的中国设计总监吗？古泽兹：在中国，人们很害怕犯错，担心一旦创新型建议出了错就会横遭指责。但众所周知，新的创意和想法需要不断试错，不是一朝一夕就能解决的。企业该怎样寻觅到创意才能一流的中国设计师呢？很简单，去寻找那些定居海外的中国设计师。这一状况也发生在多年前的日本。那时大量优秀日本年轻设计师无法在国内得到表达和重视，于是移居法国，在那里建立他们的工作室和品牌并获得了成功，如Kenzo。他们在异国建立了真正的日本设计文化和风格，而后又回到日本。中国也有大量设计师在美国或欧洲学习、生活，这些人已经做好准备回国工作，我认为中国企业应该寻找这些人。

　　不要在诞生之初就想着迎合外国人的胃口。COACH一直有一个信念：永远是美国妇女的重要品牌，永远是美国女孩拥有的第一只手袋。

　　可以采取混搭式的管理团队结构—艺术总监/首席执行官和首席运营官混合，前者负责设计和创意，后者负责符合国际惯例的商业运作，这是成功的模式。中国奢侈品牌上下，其创始人兼艺术总监兼首席执行官是中国人蒋琼耳，首席运营官则是法国人菲利普?雷梅。另一家以中国意象为特色的珠宝品牌Qeelin则是由中国设计师和法国品牌管理者共同创建的，艺术总监是陈瑞麟，首席执行官是格瑞兰姆?布朗查德。这种组织模式从一开始就奠定了成功的基础。

　　不要在诞生之初就想着迎合外国人的胃口。COACH从优势品牌到顶级品牌的旅程经历了十多年，但他们一直有一个信念，那就是：COACH永远是美国妇女的一个著名和重要品牌，永远是美国女孩拥有的第一只手袋。很长一段时间以来，COACH进入的唯一外国市场是日本，直到2??3年前才决定进军全球。它的成功告诉我们，一个品牌应该首先在本土成长得十分强大，然后再走向世界。如果一个中国品牌想要成为世界顶级品牌，那么它应该首先在本土足够强壮，再走出去，总之要慢慢来。COACH的国际化之旅始于1995年，已经走了17年。

　　再以佰草集为例，佰草集在中国有很多专卖店，真正建立了自己的网络。好的市场定位、质量上乘的产品和包装以及清新雅致的店面装潢，令佰草集在国内取得了成功。如果我是佰草集的负责人，我会开始走出中国，逐步国际化。我会从大中华区起步，如台湾、香港、澳门。因为这些地方也有很多外国人，可以在那里认知到佰草集这一品牌。在亚洲，佰草集能获得强劲增长，因为亚洲人对中国的中草药概念早已接受甚至崇拜，然后再走出亚洲。