企业要有一个明确的方向来作为目标

　　一家公司有良好的福利待遇和宽松的工作环境，有利于留住人才与吸引人才，但是最后也可能培养出一群“温水里的青蛙”，他们不思进取，没有斗志，缺乏危机意识，正如恒达公司一般。

　　什么是激情？激情是一种强烈的情感表现形式，往往发生在强烈的刺激或者是突如其来的变化之后，具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。人在激情的支配下，常常能够调动身心巨大的潜力，这就是我们喜欢激情的原因所在。

　　激情首先是一种情感，属于精神层面；其次它公司的使命和愿景里，一定要加上对员工的承诺，没有这个承诺，很难让员工跟老板一起努力、奋斗。是每个人都有的；再次它是被激出来的，而不是培养和管理出来的。

　　什么能带来激情？个人总结应该是四点：荣誉感、责任感、使命感、成就感。其中荣誉感与责任感属于普通层面，使命感与成就感则层面更高。1983年，乔布斯为了让他非常欣赏的百事公司总裁斯卡利加入苹果公司，给斯卡利做了非常多的思想工作，甚至偷偷将自己的产品拿给他看，结果还是被斯卡利拒绝。最后乔布斯用一句话打动了斯卡利：“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”成功吸引斯卡利成为苹果公司总裁的，就是使命感与成就感。

　　恒达公司要想重拾团队激情，第一步应该用荣誉感、责任感、使命感与成就感来统一全员思想。每个人的需求是不同的，公司也许无法满足每个人不同的需求，但是需要大家有统一的思想，让大家理解并愿意为公司的前景而奋斗。

　　第二步应该在日常的工作中引入一些荣誉性的竞争，通过荣誉激发员工以更强的动力更加努

　　力地工作。企业如果想要业绩好，一定有两个条件：首先，这个企业的员工一定很有热情，干劲很高；其次，员工为这个企业感到很自豪。如果不能让员工产生这两个东西，即便你的战略、你的产品、你的流程、你的技术、你的绩效系统、你的薪酬体系再好，最终也都无法落实。所以，激情是一个优秀组织必备的条件。

　　企业通常在什么情况下会缺乏激情？一种情形是领导者本人丧失了事业热情，老板都没有激情了，员工如何会有热情？一种情形是企业发展到一定阶段，老板或高管包括员工骨干比较有钱了，小富即安，失去了工作激情。还有一种情形是领导层自然老化，到了一定年龄很难再有激情。

　　谷歌、进入世界五百强，但是员工会觉得，这样的目标跟我有什么关系？目标不能切合在一起，员工自然没有激情。其二，公司缺乏分享财富的激励机制，老板可能挣了很多钱，但是员工没有挣到钱。其三，公司目标定得过高，员工觉得不太可能完成，从而导致大家没有热情。其四，老板的性格和企业文化问题。赵永海认为自己是一个爱护员工、平和、公正的老板，企业文化氛围也很好，但人最难的是认识自我，员工眼中的他当真与他自认的形象一样吗？未必如此。

　　既然问题的本质在于公司的目标和梦想同员工个人的目标和梦想背道而驰，那么让员工重拾激情的关键就在于让二者的目标和梦想紧密结合，方向一致。成就事业就是要：集众人之私，以成一人之公。一个公司的使命和愿景里面，一定要加上对员工的承诺，如果没有这个承诺，就很难让员工跟老板一起努力、一起奋斗。

　　明确了关键所在，解决的策略和方法就十分清晰了。具体而言，赵永海要用心探究员工的梦想，倾听他们的心声；要将公司的愿景和员工的梦想紧密联系起来，最好是在愿景中直接体现出来；要建立共享机制，共享财富、能力和价值观。惟有企业价值观与个人价值观切合致，员工才会真正认可企业、拥有激情。

　　企业的现状是不是温水煮青蛙，如果是这样，情况比较危险；或者是不是邻人疑斧，别人的信息影响了自己，别人一说企业是什么样，就真的觉得企业是这样，其实实际情况并非如此。对此需要进行理性的深入分析，如果分析后依然认可别人的观点，那就寻找其原因所在；如果分析后觉得别人的观点并不符合企业实际情况，让员工重拾激情的

　　关键在于让公司和员工的目标和梦想结合：集众人之私以成一人之公。紧接着要分析的是，企业的现状究竟是员工变了还是企业出了问题。如果是人的问题，淘汰掉不合格的人就解决了；但也许根本就不是人的问题，而是企业本身出了问题，如果企业不改变，问题就不可能解决。皮之不存，毛之焉附？老板和员工的关系应该是合作与共赢的关系，如果员工激情不再，说明双方的目标不一致，

　　合作与共赢的关系没有建立好。老板想的是企业成长做大，员工天天满腔激情地干；而员工想的是短期利益回报与长期发展前景。

　　怎样激发激情？有奖励、考核、淘汰等手段，这些美国人经常用的胡萝卜加大棒的策略不可缺少，但不太科学，也不是根本的解决之道。赵永海要深度思考的是，企业事业成长的动力来自哪里；需要给予员工职业成长的充足机会；企业给员工的定位，对员工来说要有一定的挑战性；再好的福利也不能保证激发员工的激情，只是一种保障。

　　从外部改变相对比较简单，恒达作为教育解决方案的提供商，很可能是核心技术竞争力不太强了，此时要看市场需求有没有变化，技术是不是更新换代了，有没有新的竞争对手出现，通过技术改进与市场策略调整来提升自己的市场竞争力。

　　从内部改变，首先要看产品的竞争力现在是什么状况，是否产品竞争力相对下降、生命周期迈入衰退期、没有跟上技术更新换代。如果有这样的情况，必须及时调整产品。如果在产品上没有什么问题，接着就要看操作策略，包括销售策略、市场策略等是否合适。最后要从人力资源的角度来考虑，是否具体人员本身存在问题。

　　首先，解决定位问题。老板要从定位上将企业的目标与员工个人的目标统一起来。其次，恒达面对的问题是很多成长期企业存在的普遍问题，就是管理的问题。在中国很多老板都是能力非常强的人，企业也是他一手一脚打拼出来的，所以他们在管理上，能够真正做到层级管理、充分授权是非常罕见的。所以企业做了很多决策之后，在基层执行的时候，老板往往会在中间加入很多的意见，这样反而让中层管理者无所适从，员工也会觉得原来这个管理者是形同虚设的，老板说了才算。管理者威信丧失的同时，作用发挥也就大打折扣。

　　另一个突出的管理问题是人力资源问题。中国人往往是不患寡而患不均，如果企业在岗位设置上出现问题，会造成企业内部的不公平，也会挫伤员工的工作积极性。还有一个突出问题是利益分配问题。钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，利益分配如果不能达到真正的公平公正，对员工积极性也具有巨大的杀伤力。

　　再次，解决用人难题。用人存在两种情形，一种是用人才，一种是用人手。很多企业老板更喜欢用人手，因为他们自己已经足够聪明，足够有能力，只是忙不过来，希望找一些人替他做自己没精力做的事情。其实，他们可以用一些人才来帮助自己，想自己没有想到的事情，做自己做不到的事情。当老板用人手的时候，下面的管理者也好，员工也好，心里会有

　　落差，因为他们做的所有事情都只是在帮老板的忙，其实跟他们自己没有关系，价值根本体现不出来。发挥每一个个体的价值，让他们真正把他们的能力、他们的经验、他们所有的激情都发挥在同一个目标上，大家统一行动，企业才会朝一个正确的方向前行。