创新能够带给企业什么原动力？

　　在过去的历史背景下，企业往往是以赚钱发财、光宗耀祖、不甘平庸等理想而建立的，这种理想没有错，也取得了相当的成功。但面对新的时代环境，它也显出了它的历史局限性，必须对它进行修改以至重树。新的理想是什么呢?应该是进行自主研发、掌握核心技术的理想;是提高产品附加值、市场竞争力的理想;是洗雪微利润屈辱、迈向利润链高端的理想;是发动全员创意创新，跨入创新型企业的理想;是创立国际级品牌，挑战世界企业巨头的理想……

　　这样的理想，会给企业带来强大的内在动力，注入勃勃的创造生机，从而为凤凰涅盘、浴火重生提供最优良的先决条件。

　　企业不仅要有新的理想，还要有新的企业信念——坚信自己的理想一定会实现的信念。回顾一下吧，过去在资金、市场和人才那么差的条件下都能奋斗成功，今天的条件比那时强多了，难道反而不敢言成功了吗?不，每一个企业老板和员工，都绝不要怀疑自己新的理想，更不要怀疑理想的成功。

　　在理想和信念之后，企业精神中最重要的就是道德了。为了与新的理想和信念相适应，面对内外的困难，企业有一定的情绪是可以理解的，但要记住一个真理：牢骚过盛的企业一定失败。在新的理想、信念和道德的引领下，企业应该也一定能够燃烧起新的创业、创新激情，喊出“不创新，销售数据分析勿宁死”、“真棒，真棒，让我们再干一场”的口号。这种发自内心的激情，将使所有的工作(事业)参与者充满胜利的信心，拥有压抑不住的干事欲望，不被任何困难所征服的意志，在最强大的对手面前也决不认输的劲头。这样的企业，才是令人肃然起敬的企业，不可战胜的企业。

　　由于创意运动不仅可以丰富职工的生活内容，充实其精神生命活，而且还能意外地获得优厚的经济利益，所以，日本的大小企业都普遍开展创意运动，广泛悬赏征求创造发明设想。日本的企业家强调，企业的发展战略及创造发明不能总依赖少数天才，而要发动每一个职工，这样才能获取最大的经济效益。有的公司不但鼓励职工提出与业务有关的各类设想，而且也支持那些公司业务范围以外的设想方案。这些做法极大地激发了职工的创意潜能，从而做到了“创意兴企”、“创意兴商”的要求。

　　一个现代意义上的企业，首先必须认识到，创新这种资源，学习型组织不是可有可无的，不是可大可小的，而是必须时时拥有、异常雄厚的。创新这种资源，在现代企业资源的重要性上，应该排名第一，高过其他。这种对企业资源的现代认识，实在是太为重要了。有了这种观念，企业的其他资源就有了最佳的整合平台，最大的用武之地。这是一个非线性持续发展的时代，是一个经常产生经济断裂、成长突变的时代。

　　对曾经辉煌的许多企业来说，不仅要成为一个学习型、创新型组织，还应该成为一个忘却型的组织——忘却昔日辉煌的组织，才能够摆脱成功经验的羁绊，获得全新的成功。

　　企业的本质是利益最大化，这是不少中国企业家的信奉的格言，也是他们行动的指南。但这一观念已经落伍。

　　事实上，把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。

　　由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。今天，大多数企业和商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析，随意行为已经是不可取的了。

　　为了回避低成本、低价格、同质化的竞争，企业应该更多地采取标新立异、别具一格的战略竞争手段，即新奇的设计或品牌形象、特别的技术、独特的外观、甚至创造优雅奇特的购物环境、商业模式等来进行卓有成效的竞争。

　　多元化扩张也是一般企业在有了一定的发展后所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上最直接的后果就是带来财务危机。大量产品的批量化、统一化，定位无特色，市场不细分，前途是不敢乐观的——无论对企业还是其他省市的企业，这一定律同样有效。

　　发现消费需求就是发现新的市场，这是第一步，最快速地通过满足市场需求并先人一步地实现企业的利润，这才是企业制胜的关键。

　　消费者越来越挑剔了，越来越多变了，越来越不满足了，那就超越他们，创造一个全新的市场，让他们惊喜、赞叹和折服吧。

　　在知识经济、创意意经济时代人们的潜在需求与日俱增，企业应充分把握这一良机运用新技术、新工艺、新创意来开发新的市场，获得新的成功。

　　技术创新不分大小，勿以创新小而不为之，企业家们只杨不轻小重大，技术创新的风暴将会迅速刮起。

　　有一批企业领导人认为：企业创新——特别是技术创新只是少数人的事，创新限于某些特殊部门的职能范围，这些部门专门负责产生一些新创意和新观念。一种流行的观点是：“如果我们需要你的创意，我们早就会问你了。”

　　市场设计产品——它不同于“为市场设计产品”，它的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场|、贴近消费者;“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。

　　多数企业组织内部认为，新创意总是直接来源于组织高层，而非底层。所以，它们不仅不希望员工进行创新，而且根本不希望员工进行思考。他们认为：“底层管理者和普通员工提不出强有力的、能够促进发展的、突破性的创意”。