如何利用行业资源来快速的发展企业

　　管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不可复制的。

　　某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。

　　人本管理就是以人为中心的科学管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献.

　　顺应人性的管理，才是最好的管理。人有勤老、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。在人本管理中，管理的首要使命就是能点亮员工人性中的光辉面。

　　“实现生命的价值”是指帮助员工实现生命的价值。对于人生的价值，不同的人有不同的理解。财、色、名可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。在实施人本管理的组织中，首先，每一个员工都受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责；其次精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。只有这样，才能使员工把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。

　　“共创繁荣和幸福”是指企业经营者如果把员工看作是同舟共济的“伙伴”，让员工与企业共生共长，并以“感恩的心”让员工能够分享企业的经营成果，这样，企业和员工就真正形成命运共同体，每个员工都会有一种“这是我们的公司”的意识，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

　　也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。

　　不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企业借力资本市场迅速扩张的希望。

　　其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：

　　“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。

　　任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品〈或服务〉为项目进行经营的，企业能否做大，项目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟所需的资金投入是否让许多人都能沉受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差别的限制或厂家能够解决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。