要用新思维新思想来看待员工

　　企业应以新思维来看待员工，从市场营销的角度出发在公司中发展人力资源服务。从某种意义上说，人力资源管理也是一种营销类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。从新世纪企业管理价值链的角度来看，企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，从而才能赢得客户的。人力资源的新功能将会是——给21世纪的员工提供量身定做的人力资源产品和服务。

　　虽然每家公司都声称自己关注创新，但极少有公司愿意为此付出努力，以便让创造型员工开心工作，或者至少保证他们的工作富有成效。因此，要让创造型员工投入工作，并留在公司，有哪些关键法则呢？

　　就像父母会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样，你也要无条件地支持创造型员工，鼓励他们尝试各种荒谬行为、接受失败结局。创新源自于不确定、风险和实验过程；如果你确定某一做法会奏效，那么它根本不是创新。

　　创造型员工天生就是实验主义者。因此，要让他们勇于去尝试、体验、玩味。当然，实验过程本身也是有成本的，但会低于完全不创新的成本。

　　对创造型员工最坏的安排，莫过于强迫他们与其他创造型员工共事，因为他们之间会无休止地竞争思路、头脑风暴，或者直接忽视对方。同时，你也不能在创造型员工周围安排那些真的很沉闷或传统的员工，因为他们不能理解创新者，最终会掉队。

　　与这个结论相一致的是，近来研究表明，如果员工组成多元化、心态开放包容、愿意接纳彼此的观点，这样的团队就更具有创造力。

　　因此，解决方案就是，为创造型员工配备合适的搭档，这类人一方面不能过于传统不至于挑战创新者的主意，另一方面又比较不传统，能与创造型员工合作。这些同事要注重细节和平常的执行流程，愿意干脏活累活。

　　我的研究表明，天生的创新者一般都更赋远见。他们更有大局观，更能理解为什么有些事情很重要，虽然有时候他们自己也不能解释其中原因。这个特点的负面因素是，他们根本不愿意从事无意义的工作。

　　这种要么全有、要么全无的工作方法反映了创造型人才很两极的性格。他们只有在被灵感启发的时候才能很好发挥，而灵感需要意义的刺激。这一规则也同样适用于其他员工：当一个人拥有真正的兴趣和强烈的求知欲时，他就会更具创造力。当然，并不是每个人都对有趣的事情感兴趣。在任何一个公司，都可能存在这种员工，他们更乐于接受朝九晚五的简单常规工作，更容易受到外在物质奖励的激励。因此，公司就应该把繁琐或机械的工作分派给这些员工，而确保创造型员工得到更有意义的工作。

　　通常，只有在工作中给员工更多的自由和弹性，他们才能释放出更多创造力。如果你喜欢条条框框、秩序井然、一成不变，可能就会缺乏创造性。然而，在不可预测的自发环境下，我们都会更具创造力，因为这时我们不能依赖于固有习惯。所以，不要束缚你的创造型员工，不要强迫他们遵守既定流程和结构，也不要问他们在哪里、在干什么或者如何完成工作，而要让他们不受固定时间的限制，在外远程工作。

　　长期以来，业界对于内在动机和外在动机的关系都颇有争议。在过去20年间，心理学家为所谓“过度理由效应”提供了强有力的证据，例如，一个人外在动机较高，就会抑制他的真正或内在兴趣，从而影响他的工作表现。

　　更重要的是，有创新天分的人并不是由金钱激励的。我们的研究档案包含了20个不同国家的五万名管理人员，研究数据相当清晰地表明，一个人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是会因为别人的认可和纯粹的科学求知欲而不是利益需求受到激励。

　　对于创新型员工来说，无聊是他们最为讨厌的。事实上，创新型员工总是准备好追求不断的变化，即使这对工作成效并没有多大好处。他们每天去上班都会选取不同的路线，即使迷路也在所不惜。即使他们真正喜欢某家饭馆的某一道菜，他们也从来不会重复点这道菜。创造力与对不明情况的高容忍度息息相关。

　　创新型员工喜欢复杂局面，喜欢把简单的事情复杂化，而不是把复杂的事情简单化。他们不是寻找一个问题的一种答案，而是喜欢为上万个问题寻找上万种答案。因此，你有必要不断地给他们以惊喜；即使做不到这一点，你至少应该让他们能制造足够多的不可预测性，让他们自己制造惊喜。

　　公平的意义不在于同等对待每个人，而是给予他们应得的待遇。每个组织中都有高潜力和低潜力的员工，但只有卓越的管理者才能准确辨别他们。如果你没能认识到员工的创意潜力，他们就会跳槽到更为重视他们的组织中去。

　　最后，我们提醒读者朋友，即使你可以管理手下的创造型员工，这也不意味着你应该让他们管理别人。事实上，天生的创新者很少能具备领导力天赋。

　　一些研究也证实了一直以来的这一观点：公司创新者——内部创业者——表现出来的在精神病态方面的多项特征，也阻碍了他们成为有效领导者，因为他们叛逆、反社会，以自我为中心，同理心过低以至于不会关心别人的幸福。然而，只要对他们管理得当，他们的创新和发明会给我们所有人带来惊喜。

　　人力资源的本土化早在十年前就深入人心，经过各大跨国公司地不断实践,很多著名公司都达到了95%以上的本土员工比例，更有沃尔玛达到99%的高值。但很多问题也随之而来，全球高层的失控感，过度本土化文化带来的弊病造成了我们在2012年看到的诸多换帅行动，例如：微软的梁念坚，沃尔玛原中国区总裁兼首席执行官陈耀昌。

　　人才的重要性早已是妇孺皆知，对人才市场这块蛋糕进行开发市场，也已经进入了百家争鸣、争奇斗艳的阶段君不见各类求职节目大行其道，在2012年全面赶超相亲类节目，就是佐证之一。

　　同样，作为人才和企业的关系，仅仅靠一纸契约作为纽带，显然是远远不够的。心理契约，作为调节员工与企业之间关系的纽带现在显得尤为重要。一方面要依据劳动法规、市场法则确定员工与企业各自享有的权力，双方的义务和利益关系。然后，企业应与员工共同建立起美好的可共同实现的未来，允许员工在企业中实现自我实现；另一方面，企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间的“默契”值。共同的目标、相似的价值观以及心理上的相互感激，则是比薪酬、合同都更加牢靠的纽带。