企业战略执行力要注意的事项

　　市场经济的稳步发展，为国内企业创造了一个公平、公正的竞争环境，爆炸式的行业增长已经比较少见，企业之间已经从局部优势的竞争转变成企业战略的竞争。在战略竞争时代下，企业之间的较量已经不再局限于产品和服务质量上，而是取决于企业战略的执行能力。战略执行力的好坏则离不开人员的努力，人才是提升企业核心竞争力的关键。如果人员流失严重，对企业的战略执行力乃至战略实现会产生不利的影响，甚至会导致战略难以实现，使企业无法在竞争中取胜。

　　企业的“企”字是由“人”和“止”两部分构成，意味着人是企业的主体，企业的日常经营“人走则止”。人才是构建企业软实力的核心要素，人才队伍的稳定性对于企业实现战略目标及可持续性发展将起到至关重要的作用，一个人的离开很可能成为一个企业生与死的转折点。就员工辞职的直接成本而言，每替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高。如果再考虑员工辞职带来的间接成本，公司受的实质损害关系也就更加明显。”有专家研究得出，员工流失会给企业产生以下四个方面的消极影响，并成为牵引企业兴衰的主导线。

　　企业运营成本的损失。对于企业来说，更替员工是要花费成本的。员工流失需要新员工来替补的成本损失包括：流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。此外，员工流失还包括一些其他成本：由于流出员工中断与外部联系而损失的成本，由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失以及流出前损失的效率成本。

　　企业绩效考核的干扰。绩效考核已是众多企业的重要管理工具，同时也是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力，反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。员工流失对工作绩效的干扰属于给企业带来的间接成本损失。这包括两个方面的成本，一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失，一是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。员工离开后，他的工作必然需要其他员工来分担，在同工自身工作任务繁重的情况下，导致生产率下降。

　　企业文化建设的干扰。员工流失对工作团队的一体化和凝聚力产生一定的消极影响，高的员工流失率可能阻碍凝聚力的形成。招聘新人进来，并不能立即发挥作用，他要和其他员工建立默契关系，完成员工间的磨合过程，这将造成劳动率下降。

　　企业战略执行的影响。一般来说，企业的战略管理过程可分为战略制定和战略执行。但是战略制定正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行能力。在当今的商业环境中，由于科技迅速发展，产品更新加快，市场需求复杂多变，服务呈现多样话，市场竞争趋于白热化。研究表明，在经营失败的企业中，有70%的原因不是战略所致，而是由于所制定的战略没有得到有效的执行，而在企业成功的要素中，战略决策占30%，战略执行占60%，其他因素占10%。而决定战略执行效率的恰恰是企业执行人才。因此，企业为了避免因岗位人员流失导致的战略执行瘫痪，必须构建一个高效率、适应能力强的运营管理系统，将企业战略进行科学分解、目标进行系统划分，即使人员流失，但人员承接的目标指标仍然存在，从而实现新人接手工作不会对企业造成战略难执行的影响，并最终实现企业的战略目标。

　　分解战略目标、监控战略执行，打破企业“人才”管理僵局，企业人才流失，导致个人承担的那部分工作处于瘫痪状态，执行工作程序不能顺利衔接，工作进度停滞不前，致使战略指标严重脱节，这种情况长此以往，轻则导致企业效率下降，重则将会导致整个战略执行面临重新调整，最终有可能导致企业人才成本、时间成本、效率成本的三方崩盘。可见，人才的变动，是安置在企业战略执行及经营运转过程中随时可能引爆的定时炸弹。那么企业如何解救因“人才”流失带来的战略困境呢？

　　建立企业横向战略体系。在时间方向上，企业的战略体系是一套由长期愿景，中期战略总目标，以及年度战略目标构成的完整体系。通过系统，可以帮助企业将战略体系管理起来，让战略可管理、可贯彻、可落实、可执行。通过系统，管理企业使命和愿景，建立企业的远期目标，让企业后续所有的战略规划都与远期战略建立起逻辑依据和支撑关系；其次，管理10年或15年的战略规划，建立企业的长期目标，使其成为远期战略管理的支撑并作为中期战略管理的依据；再次，管理企业5年或者3年的战略规划，使其成为长期战略管理的支撑并作为年度战略管理的依据；最后，管理企业年度战略规划，建立年度战略，使其成为中期战略的支撑。通过在横向体系（时间轴）上对企业战略的分解落实，将长期战略分解成中期、年度战略，使战略目标固化，保证一定时期内战略目标的有效性，有效提高企业战略应对市场及人才流失的灵活性。

　　建立企业纵向战略体系。在组织结构上，企业的战略是由年度战略目标、行动方案、经营计划构成的一个完成体系。通过，由年度战略规划梳理出目标体系，并模型工具对战略目标进行分类和指标化管理，按照组织结构自上而下分解战略目标，实现人人有目标；而后，根据战略目标分解的路径进行指标分解，在组织结构上实现人人有指标，并通过自上而下、自左向右分解过程的权重控制，保证指标分解合理和完整；再者，每个人根据战略目标来制定责任单位的行动方案和执行计划，实现所有部门都有《年度部门经营计划》，每个人都有《年度个人工作计划》，做到人人有计划；最后，实现每个人的每项指标都有执行标准、每个人都有业绩测评公式金额评测规则、每个人都有业绩激励和奖惩制度，做到人人有绩效。通过层层分解企业战略，最终使战略颗粒化到每个执行的个人和角色，实现人人有战略、人人有指标、人人有绩效，实现员工绩效考核系统的标准化和精确性，使企业做到绝对的公开、公正与公平，实现员工工作精力的完整投入，增加员工的积极性，体现员工自身价值，提升员工对企业的信任度，减少人员流失。

　　实现每个人每天都在用心执行战略的企业良性发展形态，在帮助企业战略执行落地的同时，让员工的自身价值得到体现。并通过对战略目标、战略指标、战略执行的层层分解，让员工认识到自身的重要性，充分满足员工的工作欲望，为其提供多方位的发展空间，优化战略绩效体系，留住人才，提高工作效率，推动企业战略管理转型升级。