员工的创造力要怎样进行开发

　　来自上级的鼓励肯定会激发创造力，但是当整个组织都持支持的态度时，创造力将真正得到提升。这种支持是组织领导者的工作，他们必须使适宜的体系或过程井井有条，并强调这样一种价值观：要明确创造性努力是一件被优先考虑的事情。

　　例如，支持创造力的组织经常奖励创造力，但是，它们在避免用金钱“收买”提供创造性思维的人。

　　因为金钱奖赏使人们感到她们好像在被控制，所以这种方法很可能不会见效；同时，不给予创造力充分的承认和奖赏会在组织内部滋生一种消极情绪，人们可能感到他们的创造性努力被利用了，或者被低估了。如果人们存在不满，他们很少还会有源于内在动机的努力和热情。

　　最重要的是，组织的领导者可以通过授权人们进行信息共享与合作，以及确保良好的政治环境以支持创造力的产生和发挥。信息共享与合作对于创造力的三种组成要素都有积极的影响。

　　比如专业知识、人们通过共同工作、互相交流可以获得更多的知识。对于创造性思维能力也是如此。

　　事实上，提高员工创造性思维能力的一个办法就是让他们去面对各种各样解决问题的途径。

　　除了顽固的悲观厌世者以外，信息共享与合作将提高人们对工作的热情，进而强化人们的内在动机。

　　来自上级的鼓励肯定会激发创造力，但是当整个组织都持支持的态度时，创造力将真正得到提升。这种支持是组织领导者的工作，他们必须使适宜的体系或过程井井有条，并强调这样一种价值观：要明确创造性努力是一件被优先考虑的事情。

　　例如，支持创造力的组织经常奖励创造力，但是，它们在避免用金钱“收买”提供创造性思维的人。

　　因为金钱奖赏使人们感到她们好像在被控制，所以这种方法很可能不会见效；同时，不给予创造力充分的承认和奖赏会在组织内部滋生一种消极情绪，人们可能感到他们的创造性努力被利用了，或者被低估了。如果人们存在不满，他们很少还会有源于内在动机的努力和热情。

　　最重要的是，组织的领导者可以通过授权人们进行信息共享与合作，以及确保良好的政治环境以支持创造力的产生和发挥。信息共享与合作对于创造力的三种组成要素都有积极的影响。

　　比如专业知识、人们通过共同工作、互相交流可以获得更多的知识。对于创造性思维能力也是如此。

　　事实上，提高员工创造性思维能力的一个办法就是让他们去面对各种各样解决问题的途径。

　　除了顽固的悲观厌世者以外，信息共享与合作将提高人们对工作的热情，进而强化人们的内在动机。

　　组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。

　　管理幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下属员工的数量配备。管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少;管理幅度越小，管理层级就越多。

　　管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥;管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。

　　1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。

　　高阶层管理跨距约3～6人。中阶层管理跨距约5～9人。低阶层管理跨距约7～15人。

　　2、设定管理幅度要考虑的要素：

　　(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

　　(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

　　(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

　　(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

　　(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。

　　(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

　　(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。

　　更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。

　　那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢?

　　1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。

　　2、为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才)，可以采用因人设岗原则。

　　3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。

　　4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。

　　总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。