销售管理如何完美分工

　　市场部与销售部的分工。销售部是执行者，而市场部是支持者；销售部重眼前，而市场部重未来。这本来是十分明确的事情，但在实际工作中市场部要么只设计个产品宣传单页、做个促销品、策划下展会什么的，成了摆设；要么就成了衙门，什么计划、方案都要批一下，过一道手。

　　一是目标市场战略，即选择目标市场和定位。我们要明确企业的市场在哪里，他们需要什么样的产品与服务。二是营销组合战略，及产品、价格、渠道和促销。销售部的仗怎么打，在什么时间什么地点用什么武器打，必须有个指导性的方针和政策。其实市场部与销售部的内耗往往发生在这里。你市场部制定的计划是指导性的呢还是必须要执行的呢？我认为，对于一些全国性的促销计划，就是必须要遵照执行的，但是对于各个区域的计划则是指导性的原则。销售部必须要有临机决断的空间。毕竟计划和执行还有很大的距离，是需要销售部针对市场情况随机应变的。而对于销售区域中的一些大型促销活动和公关活动，则最好由由市场部去做，专业的事情要由专业的人去做。

　　销售目标的确定起码需要三个数据：销售部预测的销量，财务部预测的销量，市场部预测的销量。销售部所报上来的量是销售人员根据自量的市场感知和能力所定的量，财务算的那个量是财务可行性的量，市场部的量是依据市场环境的变化、整个市场的增长率及市场分额的变化预测的一个可行的量。最后由老板对这三个量进行综合。

　　监控营销计划的执行情况。你执行和监督总不能让一个部门去做吧？而且，计划是市场部做到，他们知道执行这个计划的关键点在哪。

　　品牌建设。市场部要找到品牌的定位，并制定出品牌推广计划。为销售部准备好“枪支弹药”，即广告片、终端销售话术、宣传资料、促销赠品等。

　　销售部门首要的任务就是执行营销计划，实现销售目标。说白了就是冲锋陷阵。除此之外还要及时向市场部反馈市场信息，如：渠道开发、终端覆盖、终端的销售和陈列情况，竞争对手的情况、还有营销计划的执行情况、分销商和消费者意见等信息。因为市场部如果没有这些他们反馈来的信息，他们是没法开展工作的。市场部有了这些信息才能对市场做出准确的判断，才能为销售部做好服务。

　　市场部与销售部的关系说白了就是相互依存的关系。市场部在后方做后勤，销售部在前面打仗。这其中最重要的事情就是两个部门的协同问题。只有步调一致才能减少内耗、劲往一处使。

　　市场部与销售部该如何进行协同作战呢？如果说是一个小企业，可以把市场部和销售部合成一个部来管，以销售部为主；中型企业建议设一个市场部和一个销售部，由老总或营销总监自己统一来管；大型企业可设营销总部或营销中心、营销公司，由营销总监来管。

　　在实际运作中，还存在一个市场部与销售部谁轻谁重的问题。这个问题要考虑两点。一是看企业的营销重心，如果一个企业的营销重心是渠道，就偏重于销售部门；如果营销重心是促销，就偏重于市场部门。二是要看企业当前的核心任务，如果说当前的核心任务是新品上市或者是品牌建设，那市场部责任就很大，如果是扩大市场占有率，那么销售部就很重要。我们只有确定了企业的营销重心和当前的核心任务才能决定重心在策划还是在销售上。毕竟战略决定了一个企业的组织架构。未来之路在于创新品牌成功转型。很多企业在成长的初期可能都采取过的策略，但如果仅是依靠，企业必然不能长期持续发展。我们可以依靠起步，但必须找到自身特质和发展思路，从中走出来，创新品牌实现成功转型。手机的发展大致经历了从简单模仿做工粗糙到贴身肉搏真假难分，再到主动出击创新不断三个阶段。现在的手机的发展更是创新不断，让人大跌眼镜。外形方面突破很大，已经跳出模仿的圈子，可以用一句话概括：“只有想不到，没有做不到”。功能方面的改进也不少，宣传方面同样是噱头不断，大屏、手写、电视等概念都融入进来。沿着这样的发展思路，找到创新点迅速崛起，一定会有好的市场发展。其实，很多知名企业的也正是循着这样的思路发展起来的。换个角度说，肯德基就是版的麦当劳，百事可乐就是版的可口可乐。但是肯德基率先发现和进驻了中国市场，产品上我把炸鸡做得更好，不也创造了洋快餐市场的一大品牌吗。所以，不是终点，的生命力在于依托创新品牌实现成功转型。

　　希望更多的中国中小企业能够抓住现象这个契机，准确嗅出金融危机下市场孕育着的潜在创新潮，借势国家鼓励中小企业创新发展和老百姓消费的东风，从中走出来，加快品牌创新的步伐，找到自身的核心竞争力，走出一条具有中国特色文化的民族产业复兴之路。相信有一天，拥有自主品牌的中国的产品能畅销到世界各个国家的市场。

　　今天，中国的很多都是竞争导向的，而不是市场导向的。以竞争为导向容易导致重销售轻策划，而这是相当危险的。我认为，一个企业长期战略要以市场为导向，而短期的战术可以竞争为导向。在当今的中国市场，必须综合考虑长期与短期的利益平衡才能立于不败之地。