薪酬管理的意义

　　为高绩效的员工提供更多的奖励可以创造一个双赢的局面，可以更好地吸引外部的人才，可以增强促进企业向前发展的团队氛围。

　　不管是在综合性大学、各类学院还是各种HR专业培训班，薪酬管理的理论都被HR专业的学生学习。然而，课本上的薪酬管理与现实职场中的薪酬管理有着很多的不同。在很多有关薪酬管理的著名著作中，都解释了如何设计绩效价值标准，指导学生如何一步步将绩效与薪酬结合起来。但是根据我的长期经验，现实中这种过程从来都是无效的。虽然理解薪酬方法和实践的技术基础是非常重要的，但是在现实中你最先需要了解的是在你自己的企业中什么方式是有效的，什么方式是无效的。

　　为什么薪酬管理的理论不能适应职场中的现实情况呢？

　　商业现实：对于企业具体的业务状况，管理者会比一个薪酬专家了解的更多。薪酬专家能够在决策中提供的专业建议仅限于他的专业领域，但管理者通常会有更广的视野和更多的角度。薪酬专家的建议也许并不符合企业的现实，即使他们的逻辑非常严谨。

　　决策者倾向：高层决策者也许会认为基于他们过去的经验或见闻，他们直觉上会判断出应该采取的合适的方法。很多时候，HR会基于某个不太了解企业的外部专家制定的很新颖的薪酬计划，或者是基于某个高层管理者的反馈，而制定出薪酬计划，而这个计划恰恰与CEO的经验相抵触。

　　回避问题：对于管理者而言，回避问题也是一种解决方式。比如，你发现了问题，而解决这个问题要耗费巨额的成本，那么我们先等等看。高级管理者会像政客那样回避一些大的决策，除非这个问题已经对他们产生了严重的威胁。对HR来说，急于促成某个决策可能会毁掉自己的职业生涯。

　　企业文化或模式：有一些行为刚好是你的企业不适合的。比如在管理氛围比较宽松的企业中，管理者可能不会对严格的政策和程序，或者文本留存所有事情、提供所有需要的表格感兴趣。逆企业文化行事给人带来的只能是挫败或毫无效果。

　　教授薪酬管理技能的问题解决专家常常在自己教学全过程中提醒学生：记住在采用书本上的薪酬管理技术前先了解工作场所的现实状况。

　　固定价值标准与可变标准。当设计基于绩效的薪酬价值标准时，常常要计算很多员工平均增长比例指标（平均绩效、平均职级）。教科书上把采用这种方式的原因解释为能更好的管理成本和每年增加的预算。

　　然而，现实并不是这样的！这样的方式要求薪酬价值标准每年都要进行调整，每年你都要考虑各项指标的平均值是多少。但是管理者们只希望和喜欢每年都一样的价值标准，因为这样更方便管理和沟通。

　　生活成本的提高是薪酬增长的基础。虽然一直以来，将生活成本与成本或者劳动力进行对比计算（它会影响管理者能提供的平均薪酬增长额度）是否是一种合适的计算方式始终存在争议，但很多著名的专家提出了很多的图表、方案、公式来证明这种计算方式的正确性。

　　而事实上企业管理者很少将生活成本作为他们决策中的重要考量因素。他们常常更关注薪酬的市场竞争水平和企业的底线成本。

　　不管怎么说，为高绩效的员工提供更多的奖励可以创造一个双赢的局面，可以更好地吸引外部的人才，可以增强促进企业向前发展的团队氛围。

　　HR专业人士的贡献是能让自己的企业将相关的技能知识与对于自己的企业真正有用的经验（要考虑企业的文化和管理者倾向）结合起来。技能知识每次都会给出一样的答案，但是如何将这些知识像匠人的工具一样能为企业的目标服务，才是一个薪酬专家成功的关键。