大客户管理要根据什么来进行

　　大客户是经销商发展的源泉，大客户管理即是一门技术同时又是一门艺术。特别是销售额利润占到经销商一定比例的大客户的管理可以说关系到企业的成败，从20/80法则中我们可以看出，20%的客户创造了80%的销售业绩和利润。针对大客户的管理关系到企业营销战略的成败，把握的好，经销商即可步入发展快车道，否则将面临市场发展停止不前，甚至是被其他经销商吃掉的危险境地。

　　激励的方法实在很多，比如：物质性的激励、精神性的激励、环境性的激励等等，恕烈夫不能一一例举。不管哪种激励都是有效的，但这要根据激励的对象来具体加以运用。也就是说，人家需要一个苹果，您总不能给他一个萝卜吧！因此，就激励而言，并不存在“最佳”的激励方法，只有合适的才是最好的。因此，有针对性的激励才是最佳的。

　　大客户管理有着科学性及一整套流程方法，如何对大客户进行管理，四步便可搞定：什么样的客户才是我们需要的大客户？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客户是我们的大客户？我想这里没有一个标准来判断。因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到他们那，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投竞品处，同样是你的强劲对手。同样，毛利率高，但销售额低也不算是，那么面积大，资金实力雄厚也不能完全是我的大客户。在实际操作中，我们时常通过以下几种方法来鉴定大客户：具有先进经营理念，具有良好财务信誉，销售份额占经销商大部份额的客户。能提供较高毛利的客户。

　　这些客户是我们要重点关注的对象，也同样是我们要集中精力要服务好的客户。在此我不得不提醒一下，大客户不是一成不变。今年是我们的大客户不代明年还是我们的大客户，小的客户可以通过扶持让其变成我们的大客户。

　　不同的客户有着不同的需求差异，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化的服务。一般对大客户的分析主要分析三个指标：

　　谈到“最佳激励”，我认为应该以情景和需求为核心。情景，就是要搞清楚在何时、在何地、因何事、对何人；需求，也要搞清楚这四个“何”。也就是说，情景对了而需求没搞对等于激励无效；需求搞对了而情景没搞对也是白扯。必须情景和需求相对吻合。比如，对于钱谁都喜欢，某人的需求是渴望求知上大学，可是你不让人家上学，硬是塞给他一点钱，请问：这能起到激励的作用吗？再比如，人家工作一天了很累，很想休息，可是您却硬要把人家从床上拽起来跟人家谈心，请问：人家烦不烦？再比如，人家很想在专业技术上有所作为，可是您硬要用仕途之路那一套激励人家，请问：管用吗？因此，激励要讲求客观实际、适时合用。实际上没有那一种激励手段是最佳的，然而，能够打动人心的才是最佳的。如何才能打动人心？很简单：先要了解人心。然后来个心心相印。比如：

　　硬指标。包括客户的销售额及毛利水平。经营该客户的费用如何？管理成本等。从普通的售卖关系发展到客户服务关系，经销商在后期的服务支持上也要更上一个台阶。以前大家都有一个思想，销售是客户要做的事情，他卖出去他就产生利润，经销商的销售团队只服务到货品进仓，至于如何销售基本不管。

　　总之，一定要紧紧抓住员工的切实需求进行激励；一定要紧紧把握住时机和情景。既要切忌那种空洞的说教，也要切忌不合时宜的场合；既要切忌言之无物的激励，也要切忌不合时机的激励。最重要的是：因人制宜、因事制宜、因地制宜，要讲究激励的适合度。

　　实力指标。实力指标包括客户的资金实力、网络资源、物流实力、社会关系、人力资源建设等指标。能力指标。主要是指客户经营者的经营思路，管理水平，营销方法。

　　客户成了经销商的大客户，销售不在是客户一方的事情，而是要和经销商销售团队紧密绑在了一起，经销商出来提供质量过硬的商品同时也要给予销售培训支持，终端形象展示、人员培训、终端管理等方面支持。只有搭建了一支高效的团队，分工明确，和客户完全对接才是客户所需要的。

　　经销尚在掌握了大客户的特征后，就要开展有针对性的服务工作，只有帮客户切实的解决实际问题，大客户才能跟你拼天下。

　　战略的执行者，政策的宣贯者，市场信息的反馈者，时间紧、任务重、工作繁多，如果不得要领眉毛胡子一把抓，最终将会出现什么都抓什么也没抓住，工作做了一箩筐，但是收获甚微。对经销商而言，大客户管理实施计划主要可以从以下几个方面实行：

　　分析大客户哪个是大客户急需的？哪些是可以暂缓的。根据大客户实际需求给予专业指导。

　　公司的生存、发展与壮大是建立在每年不断的增长基础上，如果要做行业霸主那就更需要有高出主要竞争对手（第一品牌）的增长率，才有可能笑傲江湖。区域经理是公司增长率的承担者。因此增长率总是区域工作的一个重要的KPI考核指标。要增长首先必须找到增长点，增长点找到了，增长才有可能，增长率才有保障。计划的制定，这是帮助大客户的前奏，帮客户分析市场、分析竞争对手、分析客户本身。然后指定切实可行的计划，并将计划划分成不同阶段的目标，激励大客户超着目标前进。

　　计划的执行。计划制定出来，团队成员该如何分工（包括大客户的及经销商的），怎么实施计划，目标明确，责任到人。

　　总结分析。计划执行一段时间，计划运转的如何，可以同大客户共同来分析，总结经验。可以通过小组会议，培训等方式进行。