财务总监的工作原则

　　作为一名非财务专业出身、半路出家的财务总监，彭琼在财务管理的路上可谓做得游刃有余。在彭琼看来，虽然从业经验比科班出身要短，但这也让自己在进入财务领域之前领略到不同的风景，更能倾听和了解业务人员的需要，在坚持原则之下更能保持相当的灵活性。

　　公司宣扬的价值观，这点对而言很重要，喜欢自由平等的工作氛围，工作报酬基于业绩和专业能力而不是其他方面，尊崇商业道德和职业行为守则；其次工作是否提供了新的挑战和机会；最后但决不是最不重要的——薪酬福利，一个不能提供员工合理薪酬福利的公司通常不值得为之工作。

　　财务管理对于任何行业和任何企业而言，最主要的目标都是为股东创造价值，这一点没有任何差别。当然在具体财务管控上可能会因行业特点的不同而有所侧重，比如在零售业会花更多的时间在现金和库存风险控制上，而在制造业则会更侧重成本控制和分析。

　　工作过的外企通常都制定有很规范的员工行为守则，尊重员工，鼓励开放和直接的沟通，应该很适合“除了专业能力以外的资本为零”的人加入。

　　财务管理方面，外企通常都是双线汇报的，直线汇报给上一级财务总监，虚线才汇报给同级的总经理等业务领导人。这样的汇报线安排有利于实施有效的内部控制，降低公司整体运营风险。当然作为财务总监除了本职的工作范围，也要同时做好总经理的业务合作伙伴和有效管控风险之间的平衡。

　　应该说本人“空降兵”的经验还是很美好的，因为空降到的都是很敬业、稳定和团结的财务团队，当然另一方面而言就是太缺乏变化、所有的事情都按部就班。

　　对于空降兵而言，新官上任三把火不是一个好的选择。认为第一步要做到尊重和了解，第二步才是改变和提高。空降到一个团队，你其实还不是一个领导者，只是一个掌权者。所谓的领导者，就是要有愿意追随你的人，要有共同的团队目标，空降之初很难具备这两条。因此觉得只有当空降兵已经从掌权者转变为领导者时，再开始实施变革计划才比较可能有好的结果。当然在整个过程中，每个人带来经验的同时也带来他的偏见，每个人都是习惯的动物，会经常提醒自己你希望这样做是因为这样做更好，还是仅仅因为这样做你更习惯而已。这种自觉察对“空降兵”而言也是很重要的。

　　此外必须强调的一点是，太平地毯在厦门是一家新设立的公司，是财务部的第一个成员目前也是唯一一个，谈不上“空降”。目前这份新工作完全是从零开始，身兼数职，也算是不一样的经历。

　　作为企业而言，就是要为客户提供好的产品和服务，赢得市场，赚取利润。所谓的成本高企、国际国内环境不稳定等外在环境都是企业面临的常态，对财务管理而言也无新意，无非还是要管好钱从哪里来，花到哪里去的问题。

　　在看来，财务人员和业务人员的彼此跨界很重要，比如财务分析的工作不是在报表出来后，而是在业务开始之初即对整个业务流程进行最符合价值创造的设计和风险控制；此外传统上属于财务职能的营运资本管理，如果借助精益六西格玛等工具，由生产部、销售部等一线运作部门来实施改善方案，可以带给财务部单独管理意想不到的收获。

　　财务管理的工具确实很多，你方唱罢登场，为了工具而工具，有时令人茫然不知是在用工具还是被工具用。比如信息化，收集了比过去多得多的数据，但是这些数据分析出来的结果是否能告诉们后面隐藏的问题，则未必是信息化本身可以解决的。

　　再比如预算，预算是一年做一次，更进一步，不仅有年度预算，更有月度的滚动预测，每个月的差异分析不仅和预算比，还和滚动预测比较。这些预算和预测在让所有相关部门疲于奔命的同时是否更好地创造了价值，有时深表怀疑。

　　当然并不是说不需要这些工具，实际上也真的需要，如果没有这些工具就完全没办法做工作。只是这些工具有日渐繁复复杂的趋势，是不想看到的，大道至简，多则惑少则得，这是对应用这些工具的期望。

　　财务的价值就在于反映公司运作的真实情况，帮助管理层问正确的问题，选择最合适的解决方案。个人的体会是财务从后端向前端的转变，最主要的是对公司前端经营情况的深入理解和把握，数字毕竟是数字，重要的是理解数字背后的含义；其次是对公司管理层非财务人员的财务培训，确保大家对财务报表和各项业绩指标的理解是一致的，会问正确的问题，了解各项纠正措施对财务报表的影响。现在各类针对非财务经理的财务培训层出不穷，就体现了这种趋势。就个人而言，也会为所在公司的非财务经理人提供这方面的培训，磨刀不误砍柴工。否则如果总经理经常像上述微信里那样来问公司的财务问题，那就悲催了。

　　最后，想强调的是“有为有位”。现在很多财务人员都有“无为”的思想，在他们看来，财务人员什么都不做看起来就没有风险了，其实这才是最大的风险。财务总监在踩好刹车的同时要保持一定的车速，否则车都停了，所谓的风险管控也就没有意义了。