企业领导能力的重要性

　　大多数企业一提到提升领导能力，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，然后请来某知名专家进行两天培训，参训人员在专家的启发下，深感热血沸腾，信心十足，但回到工作岗位上以后，很快就又回到原样。同时对培训后的效果一般只能是对老师讲课的内容、互动性、感染力以及会场的准备情况做一个简单评估。所以企业每年都会做很多的培训和学习，但真正的效果并不理想，企业的绩效也不能有相应的提升。企业组织是为企业生产经营目标服务的，从某种程度上说，它是完成生产经营任务的手段。因此制定战略、确定目标也应考虑组织现状。

　　目前国内一些企业在组织结构设计中存在着因人设岗，因人设职的现象。最典型的就是部门副职的设置。比如一些企业中一些管理人员从事多年的管理工作，创业激情在衰退，工作技能在下降，因此部门在优化或者内部竞聘的时候很容易丢掉原先的岗位。但是他们往往没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有牢骚，因此企业为了照顾他们，就把他们调离原岗位到别的部门担任副职。还有就是部门内如果某个人工作能力比较强，那么他的工作任务就会比另一个庸庸碌碌的人多的多。

　　为什么会出现以上的现象？究其原因是没有遵循目标—任务原则。首先问一问每个部门的负责人：本部门的目标是什么？本部门的目标与企业的大目标是一个什么样的关系？怎么来完成这些目标？回答完这些问题以后，我们再根据需要完成的目标和任务设置岗位。这样每个人的目标明确，最重要的是紧紧咬住了企业的大目标，为企业的大目标的完成奠定了坚实的基础。

　　因此在分解企业战略目标的前提下，确定各部门目标，对部门设置进行优化合并。

　　在实际中有些部门对以上的问题答不上来，即自己部门的指标也不是很清楚。那就要通过工作分析来确定本部门的目标。具体的做法是，首先每个岗位把自己的每天的工作内容进行描述，汇总成本部门的工作内容集合，然后从中审查自己部门的职责。哪些是应该做没有做好的？哪些不是本部门的工作职责？（那么应该属于哪个部门），哪些是我们应该强化的职责。最终汇总的职责就是部门职责，然后再优化合并分解到各个岗位。这就是一个人直接受到了两个以上的领导的原因，在目前的企业管理中，也常常会出现这样的现象，一个人既受这个领导的管理又受那个领导的管理。任何一个人若同时接受两个或两个以上的命令，必然会无所适从。企业发生指挥不统一，秩序混乱的根本原因就在于此。因此，任何下级不应该受一个以上的直接领导。

　　那么如何避免这样的事情发生呢？组织结构的设置我们应自下而上来审视。首先我们要意识到最基层的管理人员，占有的是基本管理岗位，企业一切的绩效均以他们的绩效为基础。因此其他较高层的管理岗位均由他们衍生的，所以工作要以协助为目的，而不是简单的监督。按照这个原则，领导是由部下而衍生的，因此不应衍生出两个以上的领导来。

　　在企业中，一些重要的职责由于部门负责人总是很“忙”，往往安排给他的部下来完成，由于部下没有部门负责人的权利造成工作协调难度大，工作效果差，但是这个部下往往还要承担责任。还有一些企业内设置一些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责。像刚才这两种现象就出现了企业管理中经常存在的一个问题：责任、权利不相等。

　　造成以上主要的原因就是在实际工作中，管理者往往都会有趋利避害的倾向，自己想要的通常是权利而不是责任。这样的管理者典型的表现就是一张口我负责什么什么，有什么什么样的权利，很少听到我要达到什么什么样目标，我要为其他部门提供什么什么样的服务。

　　有权无责，必滥用职权；有责无权，必难尽其责。因此部门也好，个人也好，必须严格保证企业中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，委以重任者必须授其重权，责任小者应削减其权利。要知道企业内的任何部门所拥有的权利是为了企业达到某个目标，换句话说：因为你要为企业达到某个目标，所以企业赋予了你的相应的权利。

　　因此建议在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。

　　一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”，因此提升领导能力也应该按胜任岗位能力和意愿文化两个层面进行。