传统型企业领导力亟待与时俱进：王佳芬访谈录
从做实业到征战资本圈，从叱咤商界的国企掌门人到出任中国最大的信托公司副董事长，王佳芬是国内为数不多的企业家转型投资管理人中的一个。“我希望担当起一名企业家教练的角色，以自己多年运营企业的成败得失，指导和帮助中国的企业在面临严峻挑战的当下，创造价值不断成长。”坐在我们面前的王佳芬，干练坦诚又不失优雅从容，而墙上挂着“我心光明”的字幅似乎又暗合了她曾经为之奋斗的事业。2月的上海清晨春寒料峭，王佳芬的办公室却暖意融融，从落地窗望出去，晨光中的黄浦江上，片片帆船在海鸥的簇拥下缓缓行驶。这一天上午，她与我们深入探讨了中国传统型企业的顽疾、异常复杂的竞争态势，以及企业如何培养与时俱进的领导力，从而对快速变化的环境做好准备。
《麦肯锡季刊》：以您多年管理企业的经验来看，当今中国企业的生存环境较之十年前、二十年前有哪些变化？
王佳芬：我最强烈的感觉是，变化的速度太快、强度太大，让企业没有太多时间去预热。打个比方，过去我们总是说“三十年河东三十年河西”，现在可以毫不夸张地说是“三年河东三年河西”。企业家们必须以开放的心态、国际化的视野、并借助资本的力量，探索时局下的创利模式，才能立于不败之地。
从外部环境看，中国企业身处一个更为国际化的宏观背景，它们发现自己完全站在了世界经济舞台上，与来自全球的竞争对手同台竞技，而竞争环境则日趋透明。同时，日新月异的互联网技术变革也使得企业置身于更为扁平的世界。另一方面，中国的经济发展正处在一个由投资向拉动内需转型时期，中国企业也面临着改革开放30年以来最为严峻的考验，以前赖以成长的诸多要素和成功的模式，正在发生变化。
举个例子，想当年分众传媒抓住“等电梯者的短暂的无聊状态”做楼宇电梯广告，一举成功。随着手机的娱乐功能越来越先进，才过了短短几年，“仰头族”变成了“低头族”，无论是电梯间还是地铁车厢，大家都在低着头玩手机。再举一例，今年春节黄金周，在电商的冲击下，全国的实体零售业十年来第一次没有实现增长，当然这也有大环境的影响。这些都告诉我们，必须紧跟时代潮流，勇于变革、善于变革。尤其对传统型企业来说，如果不能真切地感受到这一点，还沉湎于过去的成功，一定会死得很快。
《麦肯锡季刊》：现在您主管平安信托的投资后管理，帮助企业培养优秀领导者，在这个的过程中，您发现阻碍传统型企业发展的障碍有哪些？企业家亟待解决什么问题？
王佳芬：我们平安投资了60多家企业，都是行业中的成长性企业，我在企业工作了几十年，很知道企业的甘苦，在服务企业的这几年中，我以欣赏和尊重的心态去服务它们，彼此就会信任和喜欢，就会产生正能量互相影响。我认为一些传统型企业最典型的问题是企业发展目标如何聚焦而不受诱惑，最大的发展障碍就是个人说了算的“老板文化”思维怎么逐步形成团队文化、企业文化。哪个企业能战略清晰，能迟早认识和建立法人治理和团队领导力，这个企业就能上一个新的台阶。
国企、民企、成熟企业、成长性企业，我们会针对不同的企业，帮助企业领导建立战略的思维，然后引导企业细化其业务发展和行动计划，我们在企业推进全面预算管理时就是从战略梳理开始，和企业管理层统一定位、统一认识。
我也见到一些企业虽说每年利润有几千万几个亿，但如果几年没有产品结构性的调整，没有大的增长，其实这就意味着倒退。企业领导人往往大事小事不放手，用着职业经理又不放心，结果就耽误了企业的发展。
所以我觉得企业家要学会用开放、创新和积极的心态推动企业向好的方向转变，用学习的心态让自己融入经济发展的大环境中。
《麦肯锡季刊》：中国传统型企业面临的困境在很大程度上可以说是“领导人”的问题，因此，培养与时俱进的领导力就变得前所未有的重要。您对此有哪些建议？
王佳芬：的确，中国企业面临的问题有其独特性。如果说美国企业解决得最好的是机制问题，那么中国传统型企业在于如何处理“人”的问题。我认为领导力是一个宽泛的概念，企业在不同的发展阶段对领导者提出的要求是不同的。在初创期，多见老板文化。当新兴企业过渡到领先企业（成功的很少），需要建设团队文化。值得欣慰的是，已有一些中国企业意识到培养领导力的重要性，通过培训，它们得以更全面地了解自己，诊断出问题，并且把团队班子建设好，朝着基业长青的目标奋进。
对于传统型企业而言，转变领导者的观念是一大难题。我的建议是主动调整“改造”自己，首先把心打开。光明乳业可以说是比较早就通过培训来打造员工团队的国内企业之一，1998年光明乳业制定了走向全国的新的发展战略，这就要求员工转变做地方市场的旧有思维，跟上新思路。当时我们对30名骨干员工进行了第一次培训“向卓越迈进”，结果收效非常好，超出了我的预期。接着在2000年的时候，我借助中欧的特设课程连续六期对我们的高层领导经理进修了领导力，这对我日后管理企业有着莫大的帮助。
