对咨询分析师的能力要求和工作内容分析
咨询分析师的能力分析：综合能力包括了沟通，演进，文档写作，结构化思维，个人自我管理，项目管理，团队协作，这些都可以算为软技能。核心专业技能需要看具体的业务领域，包括战略咨询，业务流程咨询，项目管理咨询，IT咨询，财务域方面咨询等，都必须具备某个业务域的专业知识。
咨询分析师thldl.org.cn主要工作主要是业务和用户调研，业务差距分析和诊断，最终的业务优化目标和解决方案。
不论是哪种类型的
咨询，其本质仍然是解决问题，如果从这个意义上说咨询的核心逻辑仍然是定义，分析和解决问题的逻辑。但是由于咨询和实施过程的分离，如果仅仅谈咨询的话，咨询的核心逻辑在于定义分析问题，形成规划和方案的逻辑。但是咨询的核心价值仍然需要体现在方案本身可落地，由方案实施后带来的问题解决和业务价值的实现，不论是战略，
管理，业务流程或IT各方面的咨询，最终都要体现到满足了企业的战略和业务目标，带来了实际的业务价值。
咨询本身的思考是一种系统思考的过程，不是头疼医头，脚痛医脚。任何点上的问题反映的都是面上的缺失，由点到面，由具体到抽象，由微观到宏观，由局部到系统，由单目标到多目标，由单点到多点平衡是作为咨询思考的必须。平衡本身又是系统思考的一个重点，事物在不断发展，但是发展过程中始终都处于动态平衡，短期和长期，投入和产出，公司和员工，内部和外部各方面都需要考虑平衡，平衡不是萎靡不前或缩手缩脚，而是真正寻求一种可持续发展的方法。
咨询的逻辑是以道驭术，方法工具都是为最终的目标和价值服务，咨询之道则是真正通过咨询为企业带来价值传递和知识传递，真正让咨询结果潜移默化为企业的无形资产。咨询工作开展需要方法论和工具技术做指引，但是一定不要被各种方法束缚了手脚而忘记了最终的目标。脱离企业现状和业务目标，对咨询方法或工具的生搬硬套最终只能产生一大堆无法落地的华丽报告。企业借助咨询本身是借外力，但是绝对不是简单的拿来主义；咨询公司可以参考已有同类型的咨询经验，但是绝对又不是简单拼凑。要优术和践行，那就得先取势和明道。
咨询最简单的逻辑应该是定义问题，分析问题和解决问题。定义问题本身含两个方面的内容，即目标，现状；分析问题也含两个方面的内容，影响因素和改进措施；解决问题则包含规划和实施。
当我们切入一个专题的咨询的时候，我们收到的往往是问题清单，好比做一个
人力资源咨询，我们收到的是员工流失率高，员工技能达不到要求，员工积极性不高等诸多问题。那需要做的第一步是将问题拆分为现状和目标，对现状进行进一步调研和展开，对目标进行总结和提炼。
根据问题，进行现状调研，最终提出目标往往是一个可行的思路。没进行详细的现状调研往往也很难提出可量化的改进目标，有了目标才能驱动后续的相关工作开展，作为后续决策的重要依据。现状调研重点是只说明清楚现状，现状和目标的差距，而分析的重点则是分析引起现状和目标间差距的原因，包括各种可能的影响因素分析和问题根源分析。分析的另外一个重点则是影响因素已经变化为一个问题群，那必须做影响因素之间的关联分析，影响因素本身的优先级分析和评估。有了这个就方便制定后续的改进措施。
咨询所说的解决问题并不是立竿见影的马上解决问题，而是提出切实可行的方案和实施步骤。咨询指导实施，实施负责咨询成果的落地，咨询和实施相辅相成，相互促进。而解决问题中的规划重点则是充分考虑前面所谈的系统思考和平衡，提出符合企业实际情况的循序渐进的改进和实施计划。
再回来看最难的点仍然是在分析上面，分析是连接问题域和解决域的关键桥梁和转换点。对事物的分析只有两种，即静态分析和动态分析，动中有静，静中有动是动静结合分析的基础。静态分析前面讲到最基本的还是抽象，以及由抽象带来了分类和分组能力。那么动态分析的基础则是时间和状态，以及由时间和状态带来的分析和预测。静态分析基本涵盖了分类，分解，抽象，集成，架构，维度，关联和依赖等内容；动态分析包括了流程，活动，交互，趋势，预测等内容。
而咨询中的分析两个核心，一个是要找到影响因素和影响因素的改进措施，一个是要把影响点和目标进行匹配，通过匹配来评估改进点的优先级和重要程度。在分析中我们常使用的矩阵分析，包括了影响因素间的矩阵，影响因素和目标间的矩阵等，不管是哪种矩阵要表达的都是体现平衡和系统思考，而不要陷入单一目标的优化。
分析做好后会为方案和决策提供大量可参考的数据，往往真正形成方案就简单了，对于方案的形成唯一要强调的仍然是平衡，常用的结构化决策思路最终要体现的仍然是平衡和多因素约束。
