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生产经理开门七件事

时间:2019-02-13 10:51:59 来源:网络
前不久面试一个生产主管,九年管理经验,MBA毕业,而且多是在生产系统做管理工作,并受邀担任过某咨询公司生产管理顾问讲师。他滔滔不绝地谈起精益生产、TPM、QC手法、4M、PDCA、目视化管理等等,不难看出其理论功底比较深厚。



而对于企业而言,对人才的最大关注点是能否解决具体问题并创造价值。我问道,假设让其做我们分公司的一个生产部经理,正常上班期间的首要任务是做什么,其次是什么?每天、每周、每月对什么事情必须非常清楚?什么事情必须了解?什么事情需要知道即可?



他思索了一下,每天第一件事是到生产现场巡查,查找异常。我接着追问,巡查哪些异常?如何进行识别?关键关注点在哪?判定的依据是什么?整个面试,他虽然做了一些回答,但概括的说,仍是在凭感觉管理,理论和实际的应用也脱节甚远。



现在的很多生产管理培训,往往倾向于生产管理的作用、意义,生产主管需要具备怎样的素质、技能、注意事项等等,整体说,培训解决了是什么、为什么等,即使涉及如何应用也多是局限于某一局部,而作为以效益为核心的生产主管,每天要面对纷繁复杂的头绪,更希望能清晰地知道如何整合运用,包括逻辑关系、先后顺序等,是对面而不仅对点。



在实际生产管理中,有没有可供参考的简单易行的生产管理SOP(标准化作业程序)?纵观目前国内生产系统培训,这类内容非常少见。笔者根据多年外企及国内两个行业第一品牌企业的生产管理经验,谈一点自己的感悟。



作为生产主管自己首先要清楚,你管理的目的是什么?以最小的成本,保质保量的及时交付,并能促使你的团队不断精进。这看似一句口号,但如果思路不时时刻刻以此为核心,就会陷进具体事务中,每天都在重复处理着那团乱麻。



作为生产管理者,根据副总、经理、班组长等不同的管理层级,职责会有所区分,在这里只介绍承上启下的核心环节的中层生产主管的具体工作方法。



具体说来,可以从以下几个方面入手:
第一件事   开早会

生产经理最好每天坚持召开早会,目的是统一思想并强调问题和总结经验,同时部署当天的任务、通报重要事件等。参会人员一般为直接部属,时间要简短,最好不要超过10分钟,就事说事不展开讨论。对有些没有电子考勤的,可以二者结合进行。


要想有效地召开早会,必须做好充分的会前准备。主管一般需要提前半小时以上到厂,

首先到生产现场巡视一遍,设备、人员等所有的问题都会体现到生产现场中的半成品或产品上,要么出现积压,要么出现停工待料,这时主管要进行具体了解,必要时现场安排;

二是查看值班经理的值班记录(有夜班的企业),对值班记录中出现的问题要了然于胸,必要时跟值班经理沟通;

三是查看班组交接表(一般提前交接),了解当班任务完成情况和总体进度以及注意事项;

四是查看前一天的调度会记录,以便对相关情况进行布置;

五是对公司的管理规定、参观或其他重大事件要进行简要整理;

六是对前一天的员工工作状况的优劣评价进行汇总。


有了这些内容,早会就会言之有物,而不是例行会议例行应付。如果团队风气较差,违纪现象严重时,就要强化企业核心理念或价值观加以引导。一些服务类行业,包括部分外企每天早会把核心价值观喊得山响,旨在控制人的心智模式,进而潜移默化成为员工的日常行为。如学校教育学生不准随地吐痰,久而久之,就会变成一种潜意识的行为。




第二件事   看昨天的生产日报表



开完早会,处理完一些必要的事情后,统计员就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据了。生产经理要充分利用这些报表数据,表上的数字就是管理的核心,管理效果可以一目了然。部分中小企业没有使用生产报表的习惯,其实,生产报表的设计非常简单,主要包括你关注的几个核心指标即可:质量、成本、交货期、工效和特记事项,下面逐一进行说明。



质量方面的数据要尽量涵盖两方面内容,一次合格率和转序合格率。前者是质量管理的关键,否则经过返修等虽然能合格,但水电气耗,工人工效都已造成浪费。质量栏中,最好还要体现质量目标及前一阶段质量指标情况,比较质量变化情况,以便于及时找出差距并解决。



成本方面,生产日报表中一般只需体现主料、辅料投入产出比即可(月报表则要全面得多,主要制造费用都要包括)。然后与表中的目标及前一段时间的消耗情况进行对比,以便及时找出进步还是退后的差距或原因。



交货期方面,对订单式管理,主要是体现各订单完成情况,一般生产日报表中只会出现各类不同规格产品的完成数量,不会具体到某个客户,需要根据订单进行二次分解,这比较容易,不再细述。



工效方面,也就是记录各工序的人均生产率变化情况(部分化工类企业或自动化流水线,基本不牵扯本项,以工步时间代替),目标值一般根据设备转速计算出理论产量,减去休息、换模等时间影响的产量部分。



特记事项主要记录一些异常问题,如人员、现场、设备、安全及上面三大项中的异常方面以及采取的主要措施等。



第三件事   分解理顺计划



在具体实践中,部分企业时常出现交货期一再延后,各部门却来回扯皮的现象。其实问题的根本在于订单发货流程的几个关键环节没有理顺,个别的是因为执行不到位。下面以企业常见的、比较复杂的半订单式管理为例(成品非零库存),具体介绍生产计划的理顺方法:


关键是抓住几个核心环节:订单汇总——结合成品安全库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下生产任务书(同时通知采购补充材料库存)——入库(汇总核对各类产品入库数量,并还原为单个客户订单,逐一订单确认交货期)。


其中比较关键的一环是,常规原材料仓库必须有经济合理的安全储备量。安全库存的计算非常复杂,可以简化一下(不是很准确,但简单实用):



第一步,列出所有常规类原料;

第二步,列出以上原材料或零部件的正常采购周期(含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间,最好让供应商储备库存以免除占用的生产周期);

第三步,结合生产线现状,列出各材料采购周期内的生产需求量,此为理论需求量;

第四步,把此材料需求量乘以矫正系数即可。

校正系数要根据企业现状,结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划及以往保管员经验数量,笔者经历的企业校正系数一般在1.2-1.6之间,这要根据具体企业现状进行调整。



对非常规类产品,确认供货周期时,就要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给销售部门。




第四件事   开生产调度会



接单后,企业内部要一切围绕生产。优秀的生产经理,除了能高效协调生产系统内部外,更重要的是协调各相关部门的有效运作。


外部协调的有效手段之一在于召开有效的调度会议。调度会议一般由生产经理主持,时间可以安排在下午下班前一个小时或两个小时,也就是在开完调度会后,各部门主管有足够时间回去安排工作。会议时间尽量控制在半小时以内,参加部门主管为生产部、采购部、品质部、营销部、工艺部等关联部门,其他部门根据情况临时通知。


召开调度会的目的在于解决问题,为了节省时间,防止扯皮,会议要掌握几个原则:各部门业已完成及正常工作内容不汇报;

原因不解释、困难不解释,只谈解决问题需要如何做;

对已出现的问题,两个部门间可以协调解决的,不得提交调度会,除非两个部门意见出现分歧。



会议的内容顺序可以考虑:

首先汇报上次调度会议安排工作的追踪情况,主要通报未完成项,并由相应部门主管答复下步措施及完成时间等;

其次是各部门围绕订单完成时间,提出需协助的内容或资源需求,而协助部门必须现场答复完成时间、进度等,对不能当场答复的,告知答复时间;

最后主持人根据会议记录逐一确认各项工作的责任人、完成时间,必要时,责任部门主管现场签字,然后由专人对会议记录进行落实、追踪。



在工作进程中各部门遇到异常时,必须及时反馈给调度会主持人,由其做出协调安排。





第五件事   解决问题



管理过程中遇到的问题虽说千差万别,但基本可以分为两大类:一类为结构性问题,另一类为非结构性问题。结构性问题是指频繁发生的,非结构性问题是指偶尔发生的。


结构性问题的解决,可以根据人、机、料、法、环、时六个因素找出内在原因,然后用制度化程序来规范解决。



例如:笔者刚担任某一品牌企业生产经理时,由于是较大型机械类企业,安全事故频发,查找事故报告原因一般归结为“违章操作”,要么是“麻痹大意”。

笔者就收集了两年内的所有安全事故,然后汇总分析,

结果发现事故的频发阶段集中在凌晨二至三点;

其次是部分冲床设备事故率比较高;

第三类是事故设备的周围甚至连安全类标识都没有。



根据以上分析,措施如下:

所有分厂在凌晨两点一律停工跑步一刻钟,值班经理负责监督落实;

对那些冲床脚踏开关无护罩的一律增加护罩;

对容易出安全事故的设备,在操作工操作过程中视野内的位置放置醒目的安全警告标识,能随时刺激操作工的眼球;

同时实施“安全事故连坐责任制”,一旦发生安全事故,全班受罚,迫使员工相互间提醒。



这些措施实施后,事故率随即降低80%以上。


非结构性问题的解决,一般需要追查出问题背后的真正原因。可以采用连问五个“为什么”的方式。



举例如下:

◆地面上有油渍;
◆为什么地面上有油渍?因为A机器漏油;
◆为什么A机器漏油?因为橡胶密封不好;
◆为什么橡胶密封不好?因为密封橡胶质量不好;
◆为什么橡胶圈质量不好?新供应商供货质量不稳定;
◆为什么供货质量不稳定?没有对供应商进行优评。



所以不仅橡胶密封要换,还要对供应商进行更换,并健全供应商考评方法。
这类问题需要一直追问为什么、为什么、为什么,一直到无法拆解下去,才算找到根本原因,然后针对此原因采取必要措施。




第六件事   做检查



管理中有句格言:员工不会干你希望的,而是干你检查的。


目前不少企业的管理问题根源出在检查考核上,有安排无落实现象随处可见,而有些检查也仅仅流于形式。例如,了解任务完成情况时,对方回答一句“没完成”就算答复。究竟完成到什么程度?有没有替代措施?什么时间最终解决等等都没有进一步落实,更没有相应的考核跟进,只是听到一大堆困难和理由,该项工作也就听之任之。直到临耽误事了,高层了解信息后发上一通火,各部门才匆忙商议解决。


因此,管理过程中必须强化检查环节。
检查的目的是为了改进,对没有落实到行动以及需要整改没有跟进的,一定要实施考核。在解决问题过程中遇到困难,就要及时进行反馈,寻求相应资源,但无论何种原因没有完成工作,责任仍在该部门,从而杜绝常见的找个理由推出去拉倒。同时,还要定期将这些问题进行汇总分析,梳理出哪些属结构性问题,以便从制度上彻底解决。



生产经理相当于战地指挥员,大部分时间要在生产现场,随时发现和解决问题,实行走动式管理,而不是听汇报,靠会议。没听说哪个生产经理靠坐办公室能坐出优秀业绩的。除非企业规模足够大,或者你是高层,才可以以抽查为主。至于具体检查的设备、工具、关键质控点、安全隐患、原材料及备品备料等等内容,主管一般都清楚,在此不一一赘述。





第七件事   总结反思    



最后,每天下午下班前,要逐一核对当日各项重点工作完成情况。并进行检讨、反思和总结,反思组织都有哪些进步?是否及时发现了问题并得以纠偏?是否达成了目标?采取的方法是否最佳?有哪些经验可以借鉴?哪些教训可以吸取等等。 

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