战略规划怎样才更适合中小企业实施？

　　战略规划魅力无穷，是一番精妙的逻辑推理，又像是一场纯粹的艺术创作，令无数企业家魂牵梦绕，也让诸多战略规划者一次次热血沸腾。 

　　然而，作为从事管理咨询工作的人，常年与企业家和管理界精英为伍，却也总能听到一些关于战略有效性的不同声音，譬如：国际战略规划机构对中国原生态市场环境难以深刻理解，战略报告写得过于厚实，不能用一页PPT一言以蔽之，多有隔空打牛之感；国内战略规划机构大多又偏好套用常规的战略设计模型和公式，报告虽十分漂亮，却总在云端游荡，经常出现“看起来很美，执行起来很难”的尴尬境地。综观中国企业的很多战略规划，给人的感觉更多是五味杂陈。

　　特别是中小企业，战略规划消耗了大量的人力、物力和财力，其结果往往出现两种情况： 

　　1、企业家团队、企业实力达不到战略要求的高度，最终只能束之高阁； 

　　2、被日常事务性工作所累，导致战略执行过程中出现偏差，以至于错过最佳调整时机，致使整体战略失败。 

　　不知有多少人对以上说法存有同感，按照“存在即合理”的说法，我们姑且认为值得探讨一番。 

　　首先来看，常规意义上的战略规划thldl.com是怎样开展的——通常情况下，企业战略多指在一定的空间和时间内，企业根据市场环境的变化，通过对自身资源和能力精确研判，遴选出适合自身发展的扩张领域、商业模式、产品体系及文化要求等，在战略实施过程中，逐渐形成自己的核心竞争力，并通过构建差异化在竞争中取得优势和胜出。如此说来，企业战略应具有全局性、方向性、对抗性、谋略性等几个鲜明特征。 

　　笔者根据这些年的工作经验，认同以上常规的操作思路和方法，但同时也认为，在现实情境中，做到以上所述还略显不够。以下结合近期为某教育企业做战略规划的一些体会和感受，与大家分享： 

　　在战略规划项目的前期调研访谈阶段，通过与企业家及高管的亲密接触和多次沟通，尤其是走进企业家“心灵后花园”的时候，发现企业家基于自身创业过程中的各种感知，会对教育培训行业的部分业务模式、产品选择有着明显的好恶之分。如，会对自己曾经尝试过的某业务领域置若罔闻、会对集团当前业务形式表现为过度自信；对于竞争对手没有太大兴趣去了解等等。 

　　面对这种情况，项目组展开了一次大讨论并达成以下共识： 

　　1、企业家的这种思想和心理属于正常现象，其在教育培训行业耕耘了20年之久，对行业的理解、对区域市场环境的感受应该值得我们尊重，不能视而不见和否定过去； 

　　2、在进行产业研究以及市场环境分析时，既要有宏观的国际、国内行业发展趋势分析，又要有中观的各相关业务板块区域研究内容，更要有基于企业所在地的微观研究——第一二梯队的竞争格局分析、客户消费习惯与区域文化研究等； 

　　3、仅用数据和逻辑进行理性推理，只能证明我们的战略规划是正确无误的，却无法让企业家从内心深处形成冲动，未来势必会影响战略实施效果。 

　　根据以上三点基本思路，最终确定了对该企业的战略规划操作思路，并形成这样一个模型： 

　　可做+能做+想做=要做。 

　　“可做”是基础。 

　　体现的是战略规划的基本功，假设我们对行业大的发展趋势不能精准把脉，后续的一切都有可能是错误的或没有意义的。基于产业研究的经营环境分析，包括行业动态分析、经济指标分析、客户分析、竞争分析等。既要秉承“产业为本”的思想，对国家现行政策进行深度解读，探寻行业机会和未来走势，同时也要对照发达国家教育培训发展历程，研究我国教育培训行业的大环境、发展态势及全产业链分析，得出未来行业内“可做”的业务范畴。这个过程需要充分和企业高层管理者及时沟通和分享，可以是聊天形式也可以是培训课形式，总之，要让管理层通过这样的一个过程对行业的深度、广度有更清晰地认识，同时，也更清楚地了解自身所处的环境现状。为下一步大家统一认识、平等对话奠定基础。