如今的
市场环境，竞争愈演愈烈，延误和错失良机的代价越来越高，这更加凸显了一流
承包管理的重要性。有效管理和监督为项目提供物品和服务的承包商，对于实现
资本项目的最大经济价值始终至关重要。在资本项目管理中，一方面，许多资产所有者受困于此，显得举步维艰。一些企业孤立地看待每个
资本项目，单独为其定制资源，没有将各个项目团队的承包工作与企业的长期资本战略协调起来。还有些企业轻率地签订了协议，作茧自缚，选择了不当的承包模式，或是错误地判断了
资本项目涉及的风险、组织资源或技能。这些失误可能导致企业错失良机，项目大幅延误，成本超支数亿美元。与此形成对照的是，少数资产所有者谙熟承包之道，因更好的
项目设计、更低的成本和更少的延误而受益匪浅，从而赢得了重大的
竞争优势。为了在多个项目间实现整体的效率，这些企业对工程活动实行了标准化，并且改进了程式化的承包模式，从而可以根据项目所需的特定技能和经验来考量每个项目的经济效益。同时，与那些不那么成功的同类企业相比，这些企业还想方设法强化了那些希望与其合作的承包商彼此之间的竞争，做了更为细致的
风险评估。最后，这些企少还投资于人才发展，并鼓励跨职能部门的合作，以帮助自身
资本项目实现最大的净现值。
因此，更要加强对资本项目管理，专注于
资本项目管理技能的提升。在一些情况下，这一问题可能改变项目的经济效益。竞争加剧将加大不良决策导致的损失，使得企业更有可能作出不良决策。这些企业所采取的方式不仅能为能源和能源密集型大宗商品的供应商提供借鉴，而且也能使高科技、电信和汽车等资产
密集型行业从中汲取相关经验教训。同时，这些经验教训对于开展大型基础设施项目的公共部门和私营机构以及寻求从这些项目中盈利的投资者来说也颇有裨益。在不断变化的环境中，企业在强大的压力下，为了争取一项环境改造项目所需的稀缺工程支持，而过快地采纳了一个看起来成本最低的承包模式。但是，交易敲定后，企业失去了与承包商议价的能力，先前未明确的成本开始升高。更糟糕的是，企业发现由于承包合同未包含对承包商进度延误实施的有力惩处措施，承包商一再地将最好的人员派去为企业竞争对手的项目效力。这些因素导致了数亿美元的额外成本，并使得项目延误了近一年时间。
同时项目的数量、规模、范围和复杂程度都有所增加，从而进一步加大了资产所有者的投入和风险。此外，由于可以用来降低风险的方法减少了，资产所有者如今所承担的风险规模和范围都有所增大，从而加大了其财务风险。上世纪80年代和90年代，相对较小的投资规模使得资产所有者对工程设计、采购和施工总承包商拥有议价能力，能最终谈成非常有利的固定价格合同。而如今，这种做法已很难行得通。实际上，大多数承包商如果不坚持要求高额的溢价来应对可能出现的最坏情形，就无法承受与如今超大型项目相关的巨大风险。
随着金融风险逐步凸现并成倍增加，许多资产所有者面对多个项目已捉襟见肘。在有的企业，
项目管理技能减退了。而且由于文化上的因素，许多资产所有者过分专注于工程设计方面，而造就了一个没有对商业技能给予足够重视的行业环境，这往往会造成非常不利的后果。也有一小部分企业成功避开了这些麻烦。其采用的承包方式能为所有资产所有者提供借鉴。
加强对资本项目管理，专注于
资本项目管理技能的提升，从而使有效管理和监督为
资本项目thldl.com增效，促进经济平稳增长。而有效管理资本项目要有战略眼光。
为刺激经济增长，使
资本项目的投资加大，其中，许多项目规模空前，技术复杂程度也前所未见。要加强对资本项目管理，专注于资本项目管理技能的提升一定要有战略眼光。而一些资产所有者在寻求最大程度优化工程设计、成本和时间进度的时候，只是孤立地看待各个项目，而没有充分考虑到当前项目之间或是与未来项目之间的潜在关联性。相比之下，业绩卓越的企业往往能深刻理解自身资本战略并清楚地意识到当前的项目会如何影响自身未来的项目，并将承包方式的确定建立在这样的基础上。
需要同时开展多个项目的企业，不妨也效仿这样的做法，要有长远眼光，加强与关键供应商的关系。这种关系有助于资产所有者削减成本、获得所需的产能，并有利于创新的产生。增强项目对于合作伙伴的吸引力，是面对如今紧张的供应环境的一项重要的考虑因素。一些企业利用其与供应商发展的关系来激发创新。企业与专业供应商发展了密切而长期的合作伙伴关系，从而达到了改善自身作业技术的目的。还有一家企业对其各个项目的任务做了
先后排序，从而减少了供应商数量，但同时与选定供应商的关系也更为密切。
要实现各个项目最大价值，为交易创建优化的交付模式；精心安排合同授予过程以确保供应商之间充分竞争；设计合同结构使得供应商的激励机制与自身的激励机制保持一致。如果资产所有者选择了不当的承包模式，那么，即使有为项目的商业论证提供最佳的技术理念或情境分析，也会变得毫无价值。但顶尖的资产所有者会通过优化供应商的可用性、周详考虑对成本和进度的各种影响以及清楚地界定自身角色来，对这些
原型模式加以调整。此类资产所有者会确定项目的哪个参与者能最好地执行项目的各个组成部分，并仔细考虑供应商所承担的财务风险水平。复杂程度和风险大的项目，总价式交易会使项目的资本成本过高。因此要对承包模式进行了改进，在预算与自身能力之间取得了平衡。这一方式有助于企业获取关键技能，改善其与设备供应商的关系，同时资本成本也将控制在可接受的水平，从而使得这些任务对供应商来说更具吸引力。
还要有健全的合同授予过程。一旦
承包模式的基础方案确定，就可以招标了。大多数资产所有者所做的只是简单的议价工作。但顶级资产所有者会遵循精心安排的合同授予过程，使得它们既可以全面观察与供应商的潜在互动，又可以保持整个授予过程的透明度，以确保充分竞争以及投标的质量。作为整个过程的一部分，聪明的企业会透彻了解从承包商的角度来看，签约意味着什么。这些资产所有者花大力气找出在哪些领域中设计、成本或其他方面的不确定性可能在将来引起麻烦，并努力解决这些问题。此外，聪明的企业会在过程的初期就接洽不同的供应商，激发他们之间的相互竞争，发现新的理念和标准化的机遇。由于在设计阶段设定过分具体的规格，往往会让承接能力成为限定承包商数量的门槛，从而人为抬高成本，因此，顶尖的资产所有者会放宽规格的范围，以提高自身的议价能力并吸引更多的供应商。相比之下，绩效平平的企业往往会精简它们的合同授予过程以求弥补项目其他阶段损失的时间，因此过早地将自己陷在了不够理想的交易中，失去了议价能力。
总之，战略眼光是有效管理
资本项目所应具备的，也是面对经济危机加强对资本项目管理，实现各个项目最大价值所必须的。
