华为凭什么可以拿下几十个战略机会点？

　　华为，众所周知，它是民族品牌的骄傲。华为，从最初的无名小卒到如今的国之骄傲，它的商业奇迹与任正非的成功领导密不可分。这其中，他对战略机会点的把握尤其重要！

　　在11月10日报送董事会成员和监事会成员，抄送公司全体员工的一篇讲话中，华为公司老总任正非说：“我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。”

　　从组织运营的角度看，公司的组织结构需要因应战略机会点而变，确立新的战略定位，支持战略目标的实现。同时，组织结构对管理者的责权利做出相应的明确规定，有助于培养更多的战略家。到那时，任正非也许就不再感叹“华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。”

　　实际上，观察华为目前的组织架构可以看出，在公司最高管理层，培养战略家的组织安排早已做出。比如轮值CEO制度，又比如设置了战略与发展委员会。可是对于年销售规模近2400亿人|民|币、产品应用于全球170多个国家和地区、近15万名员工的华为来说，对于抢占68个战略机会点来说，光靠最高管理层培养出来的战略家，毫无疑问是杯水车薪。

　　虽然这68个战略机会点具体是哪些内容，外界无从得知（商业秘密嘛）。不过从任正非的几次讲话中，大概可以判断这些战略机会点thldl.com分布在技术、业务和市场（用任正非的话说，就是“地盘”）三大领域。

　　美国学者艾尔弗雷德·钱德勒在其经典著作《战略与结构》中指出，（组织）结构成功的基本原因在于，它把负责整个企业命运的高层经理从日常活动中解脱出来，从而有时间、信息，甚至心理上的责任感去开展长期性的计划和评估；同时，它把日常管理的责任和必要的权力交给了多功能自治分部的总经理。

　　钱德勒说的是通过组织结构打造战略家的一般原则，即：把你培养的“准战略家”从日常管理工作解放出来，把日常管理工作交给其他的管理者打理。

　　对应于华为三个领域的战略机会点，钱德勒的这一原则运用到华为身上，可以体现在三个方面。一是在技术领域，把“准战略家”从技术研发机构日常工作中解放出来，专注于技术研发的长期规划和评估。

　　二是在业务领域，把直线业务集团中的“准战略家”解放出来，负责各自业务的长期规划和决策。

　　三是在市场领域，把全球各区域各代表处的“准战略家”解放出来，聚焦于全球区域和国别市场的长期规划和评估管理。

　　华为已经开始行动。本月中旬，在由全球移动通信系统协会、中国工业和信息化部电信研究院和华为联合举办的“2014年全球移动宽带论坛”期间，华为向来自全世界的运营商客户和合作伙伴介绍了正在筹建中的NFV（网络功能虚拟化）开放实验室，以促进电信网络NFV和SDN（软件定义网络）及云计算技术的创新和产业共赢。

　　NFV是华为公司未来网络架构的核心战略机会点之一。华为能否在这一技术领域通过组织结构塑造出优秀的战略家，让我们拭目以待吧。