销售转型会面对多大风险？根据全球销售和营销咨询公司ZS Associates的详尽调研，有些公司能在销售转型过程中将销售团队效能指标从一般提高到卓越，其利润能提高5到15个百分点，有时候甚至能达到20个百分点以上。
这些有关销售转型的数字能让任何销售领导者都为之一振，并虚心求教。但另一方面，销售转型是一项艰巨的任务。企业不仅需要为这种规模的革新耗费数月时间来规划和执行，还要组建一个由高层领导者组成的团队，在对优先目标达成高度共识的前提下，按照战略规划协调一致地予以执行。而且，成功的变革理所当然地需要坚持以透明的方式在全公司范围内进行宣传。公司上下所有人都必须承担风险，并懂得如何通过改变迎来更美好、更光明的未来。
2011年12月，吉姆尼夫（Jim Neve）被任命为Sun Gard全球销售与营销运营高级副总裁。在2012年2月，尼夫找来肯·鲍威尔（Ken Powell）担任全球销售支持副总裁。这两人曾经在其他成功的大规模销售转型项目中合作过，他们在SunGard的目标是再一次取得类似的辉煌成果。尼夫和鲍威尔了解Sun Gard需要应对大多数企业销售组织同样面对的问题：全球化、互联网的爆炸式扩张及其对买家的信息获取方式的影响、政府监管渐趋严格以及IT预算的缩减。
当然，Sun Gard也有自己的麻烦。该公司的壮大很大程度上靠的是收购。自从该公司在1982年成立以来，已经进行了超过160次收购。尼夫和鲍威尔加入时，SunGard的市场进入手法高度碎片化，任由旗下各公司自由决定，经常会有多个销售代表争抢同样的客户。该公司拥有数以千计的专业服务顾问，但是其主要销售转型的重点却是授权软件。
“我们正从一家控股公司转型为运营公司，”鲍威尔说，“我们需要充分利用自家渠道，尽可能地销售多样化的解决方案，还要以统一协调的方式面对市场。我们需要打造一副能实现可持续增长的引擎。”
以SunGard的风格去进行销售转型
该提案的主要目标之一就是朝着被公司内部称为“以Sun Gard的风格去销售”的方向转变。
Sun Gard的领导者希望销售转型代表能够了解买家的转变过程，预测客户需求，并针对不断变动的各种因素展开因人而异的互动。为此，他们希望培养能凭借知识、经验和专业背景，让Sun Gard脱颖而出的销售团队。
如果销售代表能够成为当前和潜在客户的长期合作伙伴和足可信赖的顾问，他就能够在售出的解决方案中组合来自所有Sun Gard单位—而不只是产品部门—的先进技术和服务。除此之外，销售代表要交付的不只是产品信息，还包括改善每位客户的业务的洞见。Sun Gard的销售代表能够将销售活动转化为对客户有利的体验，这一能力的重要性要高于产品的功能性和价格。
公司对500位销售人员进行了销售转型调查，以了解各层级销售团队当前和所需达到的状态，以此作为转型的重要起点。公司发现80%的销售代表都关注是否能获得更好的培训、独到的竞争对手分析和更有效的销售活动。他们还希望改善数据，减少行政工作并简化Salesforce这款工具的界面。这次调研让Sun Gard制定和规划出的转型方案更加详细。
对变革进行投资
为了支持这个变革方案，Sun Gard需要修订大量不同的实践。例如，除了在Corporate Visions公司的帮助下改进和重新提|炼其价值主张之外，Sun Gard还需要改变选择、培训和管理销售代表以及向其支付薪酬的方式。高层领导者断定，该方案需要投入数百万美元，这个价码可不低。不过，高管们越是意识到变革提案的价值，就越急于设法为提案寻找资金来源。他们有时将预算从没什么效率的项目中抽调出来，重新注入与销售转型相关的项目。“整个组织形成了推动变革的合力，”鲍威尔说，“所有人都知道转型势在必行。”
这个结果要部分归功于重要领导者花了数月的时间对公司内部的决策者进行教育，从而打好了增长和转变的基础。作为密切参与Sun Gard销售转型活动的合作者，ZS Associates公司对此次转型事前进行的准备工作留下了很深的印象。
“Sun Gard不寻常的一点就是，尼夫和鲍威尔在把我们纳入变革团队之前就已经为整个转型拟定了架构，”ZS的高科技业务负责人阿希什·瓦齐拉尼（Ashish Vazirani）说。这种架构让ZS Associates能够更容易地贡献出自己的专业知识，帮助SunGard更好地完成市场的细分。这种合作加深了Sun Gard的管理者对不同类型客户的认识，更加了解他们各自还会采购哪些产品，从而能够做出更理想的战略决策，判断该挖掘哪些潜在客户。
看到从底层开始的变革
当托德·奥尔布赖特（Todd Albright）在2012年末以资产管理美洲销售副总裁的身份加入Sun Gard时，为的是两个理由：“公司有庞大的产品体系，尚未充分挖掘出抢占市场份额的全力，而且从CEO开始的高管层对于转型给予了充分的支持，”他说，“如果不实现销售转型的话，公司永远都不能得到应得的市场份额。”
事实上，转型过程中的一个重要目标就是建立一套统一的程序、指标和工具，以及能够在整个销售组织中使用的、具有凝聚力的培训基础架构。最明显的可用资源之一就是Sun Gard的CRM和销售管理工具Salesforce，这款工具经过重新配置，以引导销售人员完成所有的必要步骤，从而更有效地完成销售。相应地，销售人员能从系统内部很方便地获取多项资源。例如，Launch International建立了配套的资产、销售工具和框架，以协助引导Sun Gard的销售人员运用关键的内容和销售工具（案例研究、白皮书、市场数据等），帮助他们应对具体情况下的销售转型挑战。为了毫无滞碍地提供这方面的内容，Sun Gard与SA.VO公司合作创造出一站式商店，从Salesforce工具内部就可以直接访问。
为了让销售团队了解最新的销售转型动态，Sun Gard将其市场调研和分析师关系战略整合为销售支持基础架构。这也包括推出“洞见库”，销售代表可在其中搜索事实、数字和趋势，以及季度简报的目录，因此业务专家可通知销售人员业内值得关注的事件，并强调这些事件与Sun Gard解决方案之间的联系。
应对招聘和入职引导的挑战
Sun Gard与One Source这样的数据供应商或者全球销售培训和绩效改进公司Richardson进行合作，使得销售人员能更敏锐地觉察客户的购买习惯、可能的销售机会和最佳的销售手段。这些改善让Sun Gard成为吸引新的销售代表大展拳脚的舞台。自从销售代表的离职率在2012年达到顶点后，Sun Gard舍弃了纯粹以丰富的行业经验和广阔的人脉为基准的招聘，转而采用了由Chally Group Worldwide公司提供的人才评价工具，以测定理想的岗位特质，并评估现有的和潜在的销售人员的技能和绩效规律。Chally的工具还能为管理者提供洞见，让他们了解销售人员在哪些方面最需要引导，而且这一工具还被用来制定个人发展方案和常规的角色期待。
Sun Gard每年会现场召开一次销售转型启动会议，并投入资金和精力以加强入职第一年的新销售代表的培训，好让他们更快产生价值。现在SunGard会通过其销售学院（Sales Academy）进行销售人员的入职引导，该项目结合信息视频、自主控制进度的远程学习以及基于各领域的相关活动，确保了学习内容与每位销售人员的工作和真实的操作相关。
Sun Gard还聘请了一个由销售开发高管构成的小组来专门强化入职第一年的销售代表的生产力。他们帮助新人了解公司架构，完成产品和销售培训，学会使用销售工具以及制定业务计划，成为一线销售经理的有力助益。这个小组让一线的销售经理能够抽出更多时间寻找机会、支持销售流程和完成销售业务。作为激励措施，小组成员的薪酬会部分参考入职第一年的销售代表的销售业绩。
实现生产力的提高
在销售转型过程中，Sun Gard设立了一个通用的方法来衡量销售人员的生产力，包括他们赢得或失去业务的频率，以及销售人员个人的销售预测。公司里所有的利益相关人都能看到这些指标，这提高了员工的责任感，并激发了他们的竞争精神。在采用Xactly这款工具对激励措施和佣金进行自动化管理后（此前需要人工追踪），销售代表可以很快地看到他们的销售业绩以及将要获得的回报。他们可以运行这些工具来计算假想情境，根据各种销售情况判断潜在的收益。
客观来看，在2012年，销售团队中有四分之一的人刚加入Sun Gard不满一年。这类新入职的销售代表约九成在第一年登记了第一笔销售，即使IT技术的销售周期较长。这些员工的年平均生产力达到近40万美元。通过改善培训和进行其他方面的变革，Sun Gard定下的目标是将销售人员在第一年的生产力翻上一番，这将使得全年销售总额提高3,000至4,000万美元。
“我们高度重视营造成功的入职引导和新人培训体验，”尼夫说，“这是将Sun Gard打造成理想的销售转型的其中一环。”
迄今为止，Sun Gard的目标是让十亿美元级别的销售方案实现大幅增长。对于尼夫来说，销售的数值和诱人的赢单率预示着令人心动的未来。许多金融公司正在探索将大量后勤部门的工作外包出去的可能性。销售渠道中专业服务和管理服务机会的增加就证明了这一点。Sun Gard做好了应对这一需求的准备。公司已开始接到前所未见的大额订单。
“在Sun Gard中还有大量的资产沉睡着，”尼夫总结说，“我们已经拟定了路线图来依次释放其力量，转化为新的销售和收入增长。”
Sun Gard证明了该如何进行成功的
销售转型thldl.com。如今，Sun Gard的运营更加讲究协调与合作。其产品和服务相辅相成，销售人员有足够的技能和资源，并基于对客户的洞见开展销售。
在客户面临加快增长速度、优化运营或确保监管制度合规等艰难决策的时候，销售代表成为了客户的合作伙伴。这让Sun Gard踏上了未来实现可持续的
销售转型之路。
