生产管理的基本功，生产周期的计算

在多品种，小批量的市场需求环境下，作为生产计划人员，必须会计算一个订单的生产周期。有些企业，是基于历史的经验来预估生产周期，这样做会出现很大的偏差，容易造成交付周期长而丢失客户，或给生产造成过大的负担。

生产周期是计划管理的基础数据，企业可以设置成品库或半成品库来缩短交付前置时间，但通过生产对库存消耗进行补充，依然不能背离生产周期这个基础。

01 . 支持生产周期计算的三个关键数值

第一个数据是瓶颈的CT时间：只要产品是经过多道工序加工的，必然有一道工序产能最低，这道工序就是生产瓶颈。瓶颈工序加工一件产品的循环时间（Cycle Time）称之为瓶颈CT。

计算生产周期，只需要知道瓶颈CT即可，非瓶颈工序的循环时间不用考虑。

第二个数据是生产全过程的中间在制品数量，包括正在设备上加工的和等待被加工物料。工序间物料转运的频次越高，中间在制品数量就越少，生产周期就越短。极限是一个流的生产，即每道工序之间只存在一个中间在制品（连续流布局）。

第三个数据是订单的产品数量，数量越高，生产周期就越长。

02 . 企业内部制造过程的周期计算

前面的三个数据我们可以得出一个理论公式，即：

内部制造理论周期=中间在制数量*CT+（订单数-1）*CT

在实际生产中，会存在各种异常情况，包括：质量异常、人员异常、物流停顿、设备异常等等，因此实际周期不会符合理论计算。

为了获得与实际运行接近的数据，需要在理论计算的基础上增加一个基于异常的时间宽放量，即：

内部制造周期=中间在制数量*CT+（订单数-1）*CT+异常宽放

丰田汽车是MTS方式的，所以它的宽放量体现在拉动超市中，取值范围是理论周期的0.2~0.5。如果贵公司是MTO方式，那么必须体现在生产周期上。国内企业可基于自身情况酌情增加，宽放量取值为0.5~1.0。

03 . 订单制造周期的计算

为了正常生产，企业需要进行生产准备（原辅料到位、工辅夹具到位、技术资料到位），这就需要给生产准备工作一个前置时间，这个时间必须锁定，且为了提高准交率，对生产准备工作的改善也是非常重要的。

如果企业有原料库存，锁定时间就是生产准备时间。

如果企业的原料，需要供应商定制，那么锁定期就是供应商的生产周期。

为了按期完成订单，工作的起始点不是投产日，而是计划锁定开始日期。

04 . 结语

给朋友们介绍的计算方法是用的加法法则，先设定系统的状态，然后计算理论时间，再增加异常的宽放时间。这样计算，始终会洞悉需要改善的差距。

如果企业基础管理比较薄弱，也可以用减法法则，即基于以前订单的实际周期，减去一部分作为周期改善的目标。

无论加法还是减法，跟朋友们沟通的计算方式都是引领改善的着眼点。

还有一个疑问，投产日期是否还需要考虑当下瓶颈工序的生产任务？

这是排产角度的思考了，其实没必要考虑瓶颈当前任务。

要想知道什么时间可以开始新订单的生产，只需要计算‘第一道工序的待加工数量*瓶颈CT’即可。