人才管理战略与培养

　　企业要重视人才的培养，如果管理者不重视人才培养，人才管理程序便无法奏效。因此，越来越多的企业将高效的人才管理视为战略重点。但有些企业未能对这一问题花费足够的时间和心思。狭隘的孤立思维和企业内部缺乏协作仍然是很大的障碍。此外，公司的员工更新规划工作有所不足，不将人才管理流程和系统视为主要问题。 

　　思维习惯是人才管理的真正障碍，故影响人才管理计划创造业务价值的障碍全部与人有关。高级领导层未能将人才管理战略与业务战略保持一致是一个盲点，他们没有认识到人才管理的重要意义，没有在人才管理上投入足够时间，也没有认识到开展人才管理和充分发挥人才潜力的意义。业务经理在人才培养方面的投入不足为一大障碍。业务经理不愿将下属员工划分为优秀、一般和较差。业务经理对员工的长期绩效不佳问题处理不力。 

　　孤立思维，即重视机构中的局部利益而非整体利益，不仅阻碍了人才在公司内的自由流动，也影响了机构内部知识共享和人际关系网络（或称“社会资本”）的形成。人们宁可选择辞职或重新申请其他部门的工作，而不愿向他本部门经理表示不能再为其效力。员工更新规划以及对机构最关键的工作缺乏了解依然是重大障碍。虽然员工更新规划做得几近完美。但做了却不用。从来没有在审查高级职位空缺时去查看员工更新规划。有了空缺不过就是在人力资源这一栏再打上一个勾而已。 

　　随着人口结构变化、市场自由化以及经济向发展中市场转移，关于人才管理thldl.com的争论在最近几年也有了变化。管理者担心公司是否有能力吸引人才，或在绩效管理、反馈和招聘流程等领域建立起有效健全的系统。这些担心正在逐渐减弱。公司的价值定位是吸引优秀人才的障碍。 

　　因此，人才管理不能与业务战略分开。通过使高层领导在战略制定的早期阶段积极参与人才培养，企业可以获得最佳成果。那些仅仅依靠人力资源部门来推动人才战略的公司，将错失使员工行为能力与业务重点协调一致的机会。企业主管应想办法毫不含糊地使业务经理负责培养员工技能和知识——例如将人员培养作为年度考核的一项明确目标。然而，如果高层团队不作出令人信服的榜样，这项工作可能会困难重重。 

　　为此，企业应该采取大胆举措，打破内部孤立，使人才流动起来（例如通过轮岗和跨国派遣），有效地配置其内部人才资源，通过最大化人才的表现机会和流动性，并建立正式的网络来培养促进部门间知识共享的关系，将最优秀的员工由高级管理层而不是由部门独立王国所掌控，以更灵活的方式在企业范围内更广泛地配置人才。 

　　在传统企业组织结构的基础上，模拟人才市场培养和管理人才代表了资源配置的最新潮流。大多数企业里的大部分员工都是传统意义上的工作者，具备在很大程度上可互换的技能，并能通过直线监督得到充分管理。对这些员工，传统的直线驱动方法依然奏效。规模较小、全球化程度较低且组织壁垒较少的企业可能更容易有效地配置人才。而大型并不断成长、复杂且以人才为驱动的企业有很大一部分员工从事的是复杂且以判断为基础的工作，我们称之为“默契互动”。对于管理人才来说，通常是指专职的人力资源人员；对于特殊的专业人才来说，这可能是指被任命协助正式的网络主管工作的职员。必须允许作市商展示各方与某职务相关的机密信息，如绩效审核。这项要求可以保护双方的利益，促进相关各方为职务订约，并确保合约的条款尊重事实。 

　　公司范围内模拟人才市场，主要为从基层管理到副经理的各类员工提供服务。首先，将所有公开的机会公布在内部网站上，为期至少一到两周。说明对该项职务进行概括介绍，并注明是全职还是兼职。同时指明任职期限、工作地点、薪酬和职位等级以及头衔；职位人选的重要特征；教育及经验要求；以及其他因素。任何员工只要履行了当前工作合同中规定的最短任职时间，便可以使用在线系统提交申请，对工作描述中的要求作出回应，从而申请新的工作。就业机会管理者还可以在电子数据库中搜索未提出申请的候选人。 

　　新职位的经理对求职申请进行筛选，并选出一组人进行面试。人力资源人员为筛选工作提供帮助，并确保该经理拥有的候选人构成较为平衡。最后，经理将决定通知给所有候选人。当然，优胜者获得一份合同，其中规定了在他申请新的职位前必须履行这项职务的最短期限。职位等级越低，这一匹配过程就越加自动化；职位等级越高，这一过程就越需要人为干预。三个重要的设计特点为这个人才市场提供了进一步的支持。首先，整个企业内进行的绩效评估具有若干标准化的组成要素，它们有助于促进在候选人之间进行比较。为了帮助该市场顺利运转，工作职位都有一个最短任职时间（初级管理者通常是一年，副经理通常是三年），以确保管理者不必在履行职位的人完成工作之前疲于找人填补空缺。最后，针对从基层到高级领导层的各个级别制定了整个企业范围的标准（如薪资等级），从而有利于促进整个企业范围内的比较。