企业如何才能获得
竞争优势并一直保持下去？从长期来看，这取决于企业能否以比对手更低的成本、更快的速度，构建起
企业核心竞争力。
所谓
企业核心竞争力，是企业协调不同产品的能力，以及把多种技术整合在一起的能力。企业的真正优势，就在于管理层能够把整个企业的技术和生产能力整合到
企业核心竞争力中，使各项业务应对不断变化的机遇。
日本卡西欧公司在1980年代表现突出的微型化能力，就是企业核心竞争力的最佳例证。为了生产出比名片还小的微型收音机，卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，并确保技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识，从而打造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。
我们可以将多元化企业想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是企业的
核心竞争力。
积极关注企业核心竞争力，可以让企业创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。
确定企业核心竞争力
首先，你需要明确企业的战略意图。
战略意图决定了企业存在的意义和目标市场。如曾经在半导体、通信、计算机和个人电子产品都取得了优秀业绩的NEC，其战略意图为“将计算机与通信技术融合在一起加以利用”。
确定了战略意图后，再确定
企业核心竞争力thldl.com，以支持战略意图的实现。
你需要问自己：
如果我们没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上保持多长时间的领先地位？
如果我们没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会？
这一核心能力可以让企业占有不同市场吗？
这一核心能力可以为客户提供多方面的价值吗？
打造企业核心竞争力
一旦确定核心竞争力后，企业就要从3个方面入手：
首先是投入所需的技术。花旗集团曾采用了一套先进的
运营系统，使它能够全天24小时参与全世界市场的交易，由此击败了其他竞争对手。
其次，在各个业务单元中注入资源。这种做法可以让企业在新业务发展上超过对手。例如3M和本田公司基于核心能力开发出了种类繁多的产品，为自己赢得了全球领先的品牌地位和客户忠诚度。
最后，建立战略联盟。NEC与霍尼韦尔等企业的合作，从而能够深入接触大型计算机和半导体技术，以此打造自己的核心竞争力。
发展核心产品
企业确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现
企业核心竞争力的一个或多个实物产品。
核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。比如本田的汽车发动机就是企业的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，它推动了公司最终的大规模生产。
分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为
全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，企业很有可能要在各个层面上成为赢家。
制定战略架构
对于多元化企业来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么
企业核心竞争力就必然是不完整的。因此，高层管理者应该把大量时间放在制定企业的战略架构上。
战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个企业而言，答案是不同的。
让我们回到上面那棵树的比喻——企业应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，应构成企业的战略核心。企业只有在被视为由
核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。
