企业薪酬惹的“祸”

　　企业老板“成长烦恼”系列案例之：企业薪酬惹的“祸”？

　　案例：杨涛是一家创业型电子科技有限公司的CEO，这个公司是我和几位合伙人一发起成立的，主要负责电子产品的订单生产业务，即根据客户订单的时间、产品型号、质量要求进行定制化生产业务。目前，公司组织架构基本完善了，主要有市场部、销售部、人事行政部、财务部和生产部，在过去几年里，由于公司全体员工的辛勤劳动，公司取得了突破性的发展，2015年销售额突破1亿元大关。

　　杨涛手下有五名部门经理，年龄从35岁至42岁之间不等，他们的学历分别是本科或硕士，他们都是公司元老级的员工了，在公司的服务年限均超过5年，年薪在12万元到15万元之间，他们工作勤勉、踏实，相处和谐，并无矛盾。

　　因电子产品制造产业的发展前景不是很乐观，业务竞争程度越来越高，杨涛为了实现公司的可持续发展，与几位合伙人经过深入讨论和研究后，决定成立一个IT产品研发部门，推出公司自己研发的电子产品，并在一年内形成自己的品牌。但存在一个问题，就是这个新成立的部门缺少一个负责人，且目前公司的人员尚未有能力和经验担任这一职务的人员。最后，猎头公司为杨涛提供了一个各方面条件都特别合适这一岗位的候选人，韩硕，33岁，英国一所大学计算机专业博士毕业，5年同类岗位的工作经验，他在IT行业声誉良好，期望年薪35万元。杨涛决定录用韩硕，并要求他一周内入职。

　　韩硕入职后，很快投入工作中，工作开展的有声有色，这让杨涛非常满意。但问题来了，公司其他几个部门负责人得知了韩硕拿到的企业薪酬thldl.com后，心里很是不满意，消极怠工的情绪慢慢就显露出来，并且这一问题越来越严重，几个部门负责人联合起来，总是以各种各样的借口拖延工作，尤其是不配合IT产品研发部门的工作，这让杨涛很恼火。为此，杨涛召集公司所有部门负责人就部门配合协调开展工作事项进行了研讨，并当场批评了不配合工作的部门负责人。过了几天，这几个部门的负责人，纷纷向杨涛提交了辞职信。请大家为杨涛支招，面对公司员工因企业薪酬不满而离职的情况，杨涛该如何处理？

　　案例分析：平衡“空降兵”与“元老们”的关系，体现管理功夫

　　从文中我们可以看出本案中的这家企业的CEO杨涛出于对企业未来发展战略的考虑近期采取了扩展公司业务范围增设研发部门的举措，此举无疑对企业的长远发展是个利好消息，且他工作很有效率在与合伙人沟通、确认此事后很快就决定录用韩硕来作为该部门的经理来开展工作了，但却因对此事的处理不当从而引发了企业的“人事地震”，导致多名部门负责人的纷纷辞职，那么究竟是哪些地方出了问题以致导致了这么严重的后果呢？

　　其实，本案例是一个非常典型的“空降兵”与企业元老们之间产生冲突的问题，“空降兵”是指企业新引进的外部职业经理人，而企业元老则是指那些跟随企业创业多年的公司骨干人员，在企业创业成功并希望再向新的高度进军时往往需要借助“空降兵”的支援才能顺利完成，但如果企业发展中这两类人员的关系处理不好就会引发像文中所提到的人事问题，甚至给企业带来严重的损失。

　　首先，公司出于战略考虑想增设部门的事情经过合伙人之间的讨论已确定，但在高层确定了新的组织结构调整方案后就应责成人力资源或企划部来设计具体实施方案，等整套方案成熟之后再推出，而不应仓促上马。通常来讲实施方案应包括该岗位的职责、权限、企业薪酬、绩效及任职资格等整套文件内容，明确这些内容对企业或是对空降兵都是有好处的，可避免可能出现的分歧和争论，确保大家能集中精力投入到正常工作中。

　　其次，有了公司管理层对这些重要文件的认可后下一步就是人选的问题了。一般来讲对公司重要岗位的人选任用最好也按正常的人事程序通过公开对外招聘及与猎头并用方式来处理，不可简单地由老板一人拍板包办，这样才能体现公司的规范化管理，也能体现内部公平竞争的原则，对研发部经理这一重要岗位的人选更是如此。应将岗位设置及要求公开招聘，给内部人员一个参与的机会，这样经过比试元老们才能对外来人才的技能、才干有充分的了解，并认识到自身的不足，对原有人员也是一种激励；同样这也等于给了外部人员一次展示才能的机会，这样竞争的结果即使选用了外部新人大家也会心服口服、没有话说——因从该岗位的专业、学历、经验等方面来看公司内部人员确实也没有合适人选。

　　再次，如何界定好空降兵与元老们的企业薪酬问题也是一件至关重要的事情。其一，应考虑企业薪酬设置的合理性，新设岗位企业薪酬远远高于元老们企业薪酬，这难免会让元老们不好接受，如果有必要加大企业薪酬差距才能招到合适的人才，那也应该通过对该岗位进行工作分析，有理有据地提出企业薪酬标准才好服众，因为企业薪酬是个很明感的问题稍有不妥就会给企业带来“地震”，因此，对此类事情的处理一定要谨慎。其二，根据现代薪酬体系具有的分配元素多元化、分配方式多样化、侧重激励及长效性等特点，可采用更具有激励性的方法来设置薪资结构，并与绩效目标相结合来确定岗位的薪资，如果仅用传统的薪酬管理方式来简单处理当今的企业薪酬问题。这样难免会会造成内部人心浮动，让元老们心里不服：似乎企业忽视了他们的贡献和存在；最后，企业元老们身上也有着很多闪光点：他们往往很认同企业价值观，忠于企业，愿意长期为企业服务，执行力强，是企业发展的坚实基础，因此，企业也应为他们考虑制定一些有效的薪资政策来对他们的贡献给与回报，不能只顾关注新人而冷了他们的心……

　　最后，杨涛的做法肯定是出于企业的利益出发想以短、平、快的方式来尽快弥补企业的短板来实现企业的持续发展的，只是方式方法欠妥，以致引起各元老们的不满和辞职风波，此现象经常是好心办了“坏事”，因而，只需找到问题的症结所在，立即补救一下，局面还是可以挽回的。出色的企业管理就是能通过规范的做法来化解掉可预见的各类问题，并为企业的顺利经营来保驾护航的！