今天，
商业模式实际上要回答两个问题：第一，哪些是企业盈利相关者？第二，这些
企业盈利相关者跟企业是如何进行
交易的？企业盈利相关者有很多种：从
价值链的构成看，有
供应商、
销售渠道、最终
客户、
融资渠道等；按照组织生态系统，企业盈利相关者可分为互利共生、寄生、竞争、互利共生等。
值得注意的是，企业盈利相关者在此是有独立的输入输出和独立的
利益诉求的实体。因此，传统上属于企业内部的
财务、
库存等也是企业盈利相关者，只不过是内部利益相关者。当然，在一定的发展阶段可以分离出来，即
财务外包、
库存外包、
物流外包等。
受
传统经营经验影响，企业家在
经营受困时，第一个想到的是
营销的突破，这样的思路也是国内
企业家思维突破的一个好的方向，不过，在经营求变上要注意的是，经营突破不能只限制于
营销策划，在进行问题诊断时要尝试从整个企业的内部流程进行梳理再定性。
创新营销并非是概念或产品创新，我们能看到，很多
企业家还是喜欢从产品概念（卖点）上入手，有的对品类创新情有独钟，但这两种创新适合于有雄厚资本做
推广的企业，否则概念再好，没有大范围的广告投放，根本不会引起受
消费者的信任；以下两个案例诠释了传统创新与商业模式创新的不同结局。
传统思维中古方公司面对的是渠道商，也就是
足疗店，而影响悬炙器
销售的其实是
顾客的购买力，也就是说，古方公司真正的终点顾客其实是足疗店的客人，而足疗店仅仅是古方公司的消费顾客，如果考虑
消费顾客，足疗店最多是一次性进货，基本没有重复进货的可能性；所以要赠加足疗店进货量，必须扩大终点顾客的购买力；由于准确的找到影响
销量的终点顾客，古方公司的
销售决策才会得到成功。
与传统经营不同，商业模式讲究的经营的环环相扣，每一步都不能单独做经营方针，必须是很多环节紧密串联在一起才能发挥作用，例如，商业模式更加注重
企业盈利thldl.com时间、企业盈利阶段的规划等，更强调的是计划后的
战略执行。
在
营销同质化竞争日趋激烈的现在，每一个
企业主都应该反思自己的操作思路，如果没有雄厚的资本就不要再寄希望以概念取胜，而要从商业模式的角度来重新寻找适合自己的经营方向，未来的
商业竞争会是完完全全的模式竞争
现代经营已经趋于系统化，一个好的门店就如同一家
企业一样，必须在系统化的规范下运行，而系统的商业模式构建是取胜于竞争的最佳武器；
门店经营者要牢记，如果你还将思路局限在传统单店操作的角度，会很快陷入
经营思维困境，必须要向系统化的商业模式转变，才会为未来博得好的方向。
企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说益处不大。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个
行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极意义。比如
美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有威害其他航空公司的利益，甚至还为
航空业做大规模贡献了力量。
无论是
制造业还是
服务业，很多行业都存在着
规模效应，也就是说随着
销量增长，单件
成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，
售价和单件成本都处于下降通道，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。
有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越
同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的
竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。
