企业战略规划应该如何落实?
时间:2016-08-24 15:03:53
来源:世界经理人
如何落实企业
战略规划?如何使
战略规划成为
企业各
部门的共同
目标?如何使
宏观战略连接日常
运营?诸多问题成为我国
企业家挥之不去的困惑。笔者归纳了该
公司为不同
行业提供的全面预算
IT咨询方案,指出,正是因为
预算管理能够在企业战略和日常
运营之间搭起沟通的桥梁,其越来越受到
理论界和
管理实践者的关注。
预算管理和
战略的结合,使宏观战略规划能变成微观实现,并能够及时衡量、反馈和调整。成功的企业将预算管理规划视为更大范围作业
程序整合的一部分内容来加以对待,即:
明确目标,
落实责任,
绩效挂钩,循环提升。
一、如何制定明智的战略?
不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。
战略规划是从长远的、
宏观的角度决策及行动的一种方式。对于我们的很多
企业来说,像
松下、
索尼那样做出50年后的
战略,不仅不切合实际,而且好高骛远。我国除了少数
企业已经步入成熟阶段之外(
华为、
联想、
海尔等),绝大多数
企业还处于成长发育阶段-在竞争中求生存的状态。在这种情况下,对战略制定最具参考价值的就是市场和竞争。
需要注意的是,总成本领先战略通常是行业领导者在具备资源优势、
规模优势的基础上采取的战略规划,通常以
产业规模、上下游一体化的方法;而
行业中的挑战者或追随者为了在不具备规模或者
品牌优势的条件下,不会和强大的对手硬碰硬,
品牌、
产品特征、分销渠道等方面均可以实现差异化
竞争;最后一种
战略规划thldl.com是主攻某个特定的客
户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区
市场。其前提是:
公司能够以更高的
效率、更好的效果为某一狭窄的战略规划对象提供
个性化服务,从而在细分市场超过
竞争对手。
二、如何建立以战略为基础的预算指标体系?
国内外
学者对企业实施
预算管理的研究都表明了这样一个事实:只有少数
企业能够将预算和战略相联系。平衡计分卡(The Balanced Score Card,BSC)的创始人、
哈佛大学管理学教授Robert S Kaplan和David P.Norton在《战略导向的组织》一文中说:“60%的企业
组织并没有将
预算与战略联系起来。”对我国
企业预算管理问题的调查研究同样显示,实施传统
预算管理的企业,预算目标往往与
战略目标不一致。同时,在预算执行过程中,容易出现
目标置换问题,即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因,主要是预算指标与
企业目标(战略规划)之间缺乏直接明确的联系,使各
责任部门无法看到自身行为对
企业目标的影响和作用,从而忽略了企业的总体目标。
实践中,不少企业仅仅以财务科目或者
财务指标为基础来编制预算,使得
财务人员成为预算
管理的奴隶;
财务预算的形成缺少各个
业务环节的互动和参与,别人看不懂,使
财务人员成为预算管理的出气筒;同时,缺乏指标的形成缺乏业务来源,也使得预算指标的准确性和严谨性大打折扣;而过多的对费用控制的关注和过少的对财务、客户、学习成长、内部流程等
绩效指标的关注也使得预算管理只剩下了控制
费用这张皮。
财务方面。反映了企业的
财务目标。
财务维度指标通常是一些传统的滞后指标,典型的指标包括毛利、获利能力、收益增长率和
经济增加值(EVA)等指标。
顾客方面。通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位,设计
评价指标,通常有
市场份额、
顾客获得率、
顾客满意度、
顾客忠诚度、
顾客获利水平等。
内部业务流程方面。为了支持
服务顾客的
价值定位和满足股东的要求,进行内部业务流程的改进或再造,设计相应的评价指标,如及时
发货率、保本时间、每笔
交易平均成本、
顾客需求反应时间等。
学习与成长方面。为了确保
员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与
企业目标保持一致,设计
员工学习与成长的评价指标,如每位顾客培训投入、员工建议数、
员工满意度、激励指数、人
均创收等。
需要指出的是,上述四方面的战略规划应该是企业编制预算的结果。也即,
预算编制的起点应是从上述指标分解出来的明细指标,并形成“谁干事、谁花钱、谁编制预算,谁管事、管什么事、管什么预算”的责任
网络。这些指标和责任网络构成了企业的动态运营模型,能够从微观到宏观,从更全面的角度来描述
战略,并从预算的角度去观察战略实现、调整策略,使战略落地。