企业凭什么独占鳌头？战略法则对了吗？

　  对于企业经营，每个人管理者都有自己的一套，有的抓细节，有的抓执行，还有的疯狂招揽人才……而这些这的能对企业经营的成败起决定作用吗？非常负责任的告诉你，不会。这些只是成败的助力者，真正决定成企业败的是战略法则。

　　谈及战略法则，很多人都认为又大又空，虚无缥缈，甚至被扣上单纯理论或纸上谈兵的帽子，其实，这是对战略的最大误读。而一些对战略价值认识深刻的企业，又不得战略管理要领，同样徘徊在战略有效应用之外。

　　笔者从实践中发现，曲解战略、滥用战略法则的现象在不同规模、不同类型的企业大量存在，其实，这正是企业生存难、长不大的根本原因。

　　那么，到底什么是战略法则呢？战略是企业基于顾客需求本质的一整套定位独到的服务系统。战略的核心就在于不断获取企业新的定位，从而持续构筑自身的发展优势。在这里，战略要能清晰有力、与众不同地回答：“谁是我的顾客”，“我为我的顾客提供怎样的服务”以及“我通过什么方式提供”——这不仅是企业努力做出选择的过程，更是企业追求差异化创新的过程。

　　首先，在顾客定位上我们要能结合发展需要、自身资源和竞争格局进行最适合的顾客界分。遴选顾客一定要有我们充分的理由，而不是追风赶潮，人云亦云。例如，美国西南航空公司将众多大公司不屑的短途旅客锁定为自身用户，从而创造了航空史上到今天仍然辉煌的战绩——这是顾客选择最经典的业界案例。其次，要透析顾客需求的本质，从而定义出自身的服务价值。例如，咖啡店的顾客真的就是奔着一杯饮料而去的吗？毫无疑问，除了咖啡的醇香之外，还有优雅的环境、惬意的氛围，其需求的实质是一种心情的享受。根据这一分析，作为咖啡店的管理者就不能单纯从咖啡的品质上下功夫，而要针对“心情”这一核心点进行多方考虑，增加针对性服务要素。第三，要通过一套运营模式最有效率地达成所定位的服务。戴尔公司通过电话、网络直销完成商品交付，该模式至今没有公司能够完全模仿。

　　上述战略法则的三个定位以及三个定位间的系统化互动就是战略的精髓所在。每一个公司，不论大与小、不论强与弱，不论处于什么行业，都适用于这一法则。龙江企业可以据此做一下战略检讨：我们有高明的顾客定位吗？是深刻思考界定出的顾客还是顺其自然积累出的顾客？我们有深达顾客需求本质的服务内容吗？是已经掌握了需求本质密码还是从未分析过顾客需求的深层含义，只是提供大众化的产品？我们的提供模式具有差异化的竞争优势吗？是进行了创新设计还是对行业内普遍采用的渠道“拿来主义”？

　　如果，所有问题的回答都可总结成一个词：“常规”，那么你的企业也就是一个常规发展的企业，也许生存暂无问题，但长大变得遥不可及。扣在上述战略定位的逻辑上，原因十分明了，因为你没有为你的企业打造独特的基因，市场也没有理由为你的企业加上壮大的桂冠。

　　下面，我们再看一个战略法则定位的精短案例：20世纪60年代，施乐将复印机市场几乎霸为己有，成为市场中的老大，当时的IBM、柯达均甘拜下风。成功得益于其战略的独特定位：施乐选择大公司为主要客户；提供的复印机强调复印的高速度；由于是大客户，因此向用户直销，而不是利用经销商分销；机器由于比较贵，因此不是卖而是租给客户。凭借这一套干净利落、棱角分明的战略法则thldl.com，施乐将对手甩在了后面。

　　不久，佳能公司针对复印机市场，也制定了一套独特的战略法则，并在相应客户市场中一路领先，甚至在后来威胁到施乐的霸主地位。佳能的慧眼盯住的不是大公司而是中小企业和个人复印机市场，提供质量好但价格便宜的复印机。怎么销售呢，不直销，而是通过经销商网络销售。

　　佳能和施乐的战略存在很大差异，甚至许多环节相左，但都能各取其道，在各自定位的市场中获得了成功，原因就在于它们都拥有独到的战略定位。

　　最后，笔者想起一句话：顾客凭什么青睐我们，而我们又凭什么独占鳌头？答案就是战略法则定位——这是企业发展的法则，它告诉我们企业不仅仅要做得更好，更要做得不同。