“自欺欺人”的成本管理

▌我拿什么拯救，责权失衡的成本管理
成本管理是一个系统，贯穿企业管理的全过程，其中构建责权匹配的责任成本管理体系是其中重要的组成部分，是提高全员成本意识的有效手段。

不过，企业成本管理中的“通病”是，大家都喜欢忙于堵塞成本漏洞“点到点”式的管理，却疏于构建成本体系。

构建有效的体系重点是管住企业“看得见的手”

现在很多企业流行所谓的法人管项目，人、财、物等重点资源要素都由企业“后台”集中管理，定价权、定量权都与项目脱离；

在成本管理上，项目上的任何变化和调整都需要总部批准，往往形成企业总部有权无责、项目有责无权的责权分离状态。

企业“看得见的手”试图去控制项目，但这种一竿子插到底的做法直接撕裂了责任成本体系，造成了集团、分子公司和项目实施层的管理错位甚至错乱。

管理一错位，整个都乱了：

企业总部天天在研究项目上的事情，各种出谋划策；

项目上既无授权又无资源，常常处于“有心杀贼，无力回天”的境地。
法人管项目模式的核心是企业总部在项目的资源配置中发挥决定性的作用，如果一味地约束和控制，势必会扼杀了项目的内生动力和活力。

▌找出隐藏的冰山，提高效率是成本管理的根本任务

很多企业的成本管理方法停留在作业成本管理层面，即将重心放在了工序和分项工程等环节的成本控制上。

可事实和效果并没有向管理者预期的方向发展，不难发现，在既有的机制和体制下，管理越“精细”，成本下降的空间越小，盈利能力越低。

显然，企业为了降成本而降成本，掉入了线性思维的怪圈。

我们要寻求避免或降低的是不必要的浪费或组织缝隙导致的等待或无序等。

所以，我们不能被成本的现象所迷惑，而是要试图找出现象下面隐藏的冰山。

其实，造成成本管理“困境”的正是企业本身，通过约束和控制降低的成本微乎其微，反而束缚了项目的活力，并且过多增加了制度成本、流程成本、时间成本和信息成本等多重成本，效率的降低导致成本的增加就变成理所当然的事了。

因此，成本管理的“表象”在前台，即项目上；而成本管理的核心和“真相”在后台，即企业和企业总部。

企业管理者首要解决的问题就是效率，如何提高劳动效率、组织效率和人的效率。

▌一场游戏一场梦，忽略顾客需求的成本管理终究是一场空

很多企业认为，成本管理是企业自己的事，与顾客无关。并且，长期受“三重约束”（质量、时间、成本）理论的影响，一直认为项目是成本中心，项目只需执行好企业的成本计划就好了，其主要工作就是核算和控制。

在这种情况下，项目经理及其团队所受到的激励非常有限，超出成本计划还会受到惩罚。

事实上，成本管理不能脱离顾客的需求。

如果项目的成本计划不能与顾客的需求充分融合，不能满足顾客的范围目标和质量标准等要求，就会是一纸空文。而为了纠偏调整到顾客的需求上而发生的返工、返修甚至报废，反而会加大项目的成本。

建筑产品的实施过程是顾客不断参与的过程，顾客已经更加全面地影响到项目的决策，自然会影响到成本管理。

同时，项目不仅仅是完成任务那么简单，作为实现企业战略目标的载体，如何打造产品，如何提升核心竞争力，如何赢得顾客，都需要项目来实现。

所以，项目应该是企业中最具活力、最具创造力的单元。

只将项目作为成本中心，割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系，忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用，迫切需要回归到项目是价值中心的层面上来。

成本管理的核心不是省钱，而是花出去的每一分钱，客户都愿意买单；

企业管理的重心不是闭门造车地设定成本目标，而是研究如何与顾客共同创造价值。

▌有你有我，供应链成本管理至关重要

当今企业间竞争的实质是供应链和供应链之间的竞争。当企业供应链成本低于竞争的其他供应链时，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会因供应链竞争能力的增强而增强。

因此，企业的成本管理要基于企业全局的经营视角，将成本管控触点从内部延伸到外部，从成本管理向供应链管理升级，涉及成本适配、内外协同等。

目前的管理现状是，我们表面上和供应商是基于合同的委托代理关系，但内心却认为是与供应商“争利”的关系，我们想方设法把价格压低，由于利益上的冲突而带来彼此的不信任。

事实上，我们既是自己供应商的顾客，又是自己顾客的供应商，我们与供应商应该是相互协同的工作伙伴关系。只要割裂这种关系，双方的成本就会加大。

所以，我们要将供应商作为项目团队的一分子，共同参与项目的质量控制、进度控制等项目管理全过程。

这样，供应商才可以更好地安排生产周期、减少库存，通过供应合作、生产合作（计划与质量）、技术合作（联合开发、技术协作）、人力资源合作（人才培训支持）和信息交流等方式，更好地为项目服务，从而为项目创造价值。

▌基础不牢地动山摇，没有技术支撑的成本管理犹如空中楼阁

“成本虽然发生于产品生产过程，但其根源却不在生产过程。生产过程只是成本发生的结果，而不是成本发生的根源”。

一个项目实施前，只要企业的管控模式确定、施工组织方案确定、财税方案等确定，那么，项目的大部分成本就已经锁定了。

因此，企业成本管理问题本质上是一个技术经济一体化问题。我们不能离开技术谈成本，也不能离开成本谈技术。

这里的技术，是指与项目成本密切相关的工程技术、商务技术、信息技术以及管理技术等广义的技术。

成本控制不是节约的艺术，而是花钱的艺术，保证每一分钱按照技术方案花得恰到好处。
基于这一点，成本管理的根本动力来源于技术，来源于技术创新。

简单地节约并不会给成本降低带来更多帮助，甚至会涸泽而渔；更主要是依靠优化工艺、改善流程、调整方法来保持连续、同步的作业流程，以消除作业链中一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体价值链的优化，实现降低成本的目标。

同时，互联网、物联网、信息化、大数据的应用，实现了传统的实物成本流管理与虚拟成本流和网络组织成本流的相互结合，为成本管理提供了更多的途径和可能。