造纸业采购流程管理中存在的问题及改进建议

　　采购是企业的成本核心，又是企业发展伙伴关系的重要途径，当今采购不再是简单的物资购买活动，而应当上升为经营战略关系。企业采购流程管理的目的就是要选择合适的供应商(RightSupplier)，在确保合适的品质下(RightQual)，与合适的时间(RightTime)，以合适的价格(RightPrice)，购入合适数量的商品(RightQuant)，使得企业能够以相对较低的成本生产优质的产品来满足市场需求。走出传统采购流程管理的认识误区，完善企业的采购流程管理体制、优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本，是造纸企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存，谋求发展壮大的必然趋势。

　　一、造纸业采购流程管理中存在的问题

　　1、采购人员的综合素质有待提高

　　采购人员缺乏对采购业务进行系统的学习和研究，不了解所需产品的型号和规格（如仪器或仪表、配品或配件等）及其技术参数，不熟悉采购计划的审核工作，不掌握采购供应链管理知识，不掌握供应商在市场细分、附加价值、前置时间以及对顾客需求的反应性等，不了解市场资源和市场信息，不熟悉进货批量和进货时间，不知道采购流程管理thldl.org.cn方法等。有的采购人员机械地执行业务部门的采购需求报告，有些不该购的购了，该购少的购多了，产品规格不合的也购了，严重影响到造纸业的采购成本和采购效率，给企业造成很大的浪费。

　　2、采购程序及操作欠规范

　　采购过程不实行项目负责制度、责任追究制度，缺乏严谨的采购进程，对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程，对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，因而导致误签合同，造成损失；有时甚至由于货不到位，影响生产，给企业造成更大损失。

　　3、缺乏对供应商的采购评估

　　没有建立对供应商的采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理只是主观臆测。

　　采购人员不对供应成本进行科学合理分析，在谈判过程中采取简单粗暴的方法随心所欲压价，或一律直接采取招标手段，当采购价格大大低于市价时，经常造成买方缺货，这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同，但一味追求低价格可能使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。

　　而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本影响交货期，成品品质不良率增加，客户投诉及退货增多，降低企业的信誉，产品缺乏竞争力。

　　有的传统型造纸企业现行的物资采购与供应商的关系是短期的、松散的竞争式的关系，双方重视的是短期的优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的互信关系。造成一些伪劣产品的供应商进入企业的采购市场，增加了采购工作的风险，导致采购方不断地更换供应商，不但增加了采购成本，而且价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点，采购库存增加。当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，一些优秀的供应商可能离开，而留下的短期供应商也有自己的打算，要么供应低质商品给采购企业，要么等待市场状况好转时，连本带利来向采购方要回，造成采购成本暴涨。

　　二、造纸企业采购流程管理改进建议

　　1、加强业务学习、明确分工和职责

　　随着造纸企业科技产品的不断更新，其采购的项目和品种越来越多，供应商和采购技术越来越复杂，需要采购人员不断更新知识层次，以适应不断发展的采购工作需要，胜任更多更高的采购任务。因此，采购工作人员要加强日常业务学习和培训，采取专家指导、经验交流、自学等多种形式搞好业务学习，在工作中学习，在学习中工作，在实践中锻炼增长才干，不断更新知识结构，使采购工作人员的实际工作能力得到较快提高，能独当一面搞业务，从而提高采购的实施效能。

　　根据管理职能中的管理知识和专业知识，按商品分类分设各类商品的采购人员，将任务分配到具体的负责人并设定权限范围，确保任务的顺利进行并有效控制。笔者所在的企业采购的物资涉及生产和技术改造所需的设备、配品、配件、仪器仪表和材料达2000多种物资，不可能每个采购人员对所采购的物资的相关信息都得到全面的了解，为此采购人员应当进行适当的分工，业务员在自己负责采购的商品的权限范围内，在明确其责的基础上不断地学习，不断地了解商品性能作用，这样才能在市场中找到物美价廉的采购品，才能在采购中减少费用的开支。

　　2、应用供应链管理思想进行流程重组

　　造纸企业应该推行流程管理，细化采购流程管理流程。供应链管理是当今企业管理的重要改革之一，也是我国改制的造纸企业采购流程管理创新的一个重要的改革方向。

　　采购是供应物流与社会物流的衔接点。它是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划，并进行原材料外购的作业层，需要承担市场资源、供货商家市场变化等信息的采集和反馈任务。采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外，重要的是决定进货批量、进货时间，从而使企业在生产不受影响，有效降低生产成本。因此，对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价，必须根据供应商在市场细分、附加价值、前置时间及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相互影响来进行。

　　在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证不需两次检验。由于信息畅通和集成，可采用设在需方的供方管理仓库的（VendorManagedInventory，VMI）方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业。这里的采购业务流程重组己经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。