企业核心人才如何保留？

　　留住了企业核心人才，才有看到春天的希望。但一名企业核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，还有相当于4个月工资的招聘费用、逾40%的失败率。这些数据都让HR越来越意识到：留住企业核心人才，特别在这个“资本寒冬”，意味着节省企业机体的消耗、保持原有的效率、在寒冬中获得赖以生存的温暖。

　　留住企业核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后、90后独生子女成为劳动力主流；人力成本快速攀升，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致企业核心人才竞争白热化。企业更应充分意识到保留优秀员工的重要性，并从现在开始采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。

　　保留人才并让其保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都起到积极作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等，是导致员工与企业的信任度降低、不愿意继续留在组织中的原因。

　　保留关键员工抱团过冬应遵循四大法则：

　　相融法则：个人价值观与组织文化的一致

　　绩效优异的Natasha选择离开NK集团，原因是她对公司文化不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制让人与人之间有较多张力。过去两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择离开。”

　　在组织中，若企业核心人才thldl.com的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，甚至引发离职；同理，若企业核心人才与组织的价值观吻合度高，他们会感到自在和快乐。组织价值观和经营理念的融合，最终形成组织文化。

　　企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊？康戈尔有非常形象的比喻：“文化就像鱼缸里的水，尽管在相当大的程度上不易被人重视，但它的化学成分和其中能支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”

　　相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者应深刻掌握企业文化，包括：员工对当前企业文化有何看法？大家对文化有哪些期待？两者的差距是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得思考。

　　为了解组织与个人的相融性，企业需要一些工具来更好地明确组织的现状及员工的期待。组织氛围调查可以帮助企业更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更有的放矢。北森以组织氛围界著名的“对立-价值构架理论”为基础，从“灵活、适应与稳定、控制”和“关注内部与关注外部”两大对立价值架构的交叉，归纳出创新变革、人本激励、规范有序和目标导向4个组织氛围特点，并根据中国企业的特点，增加人情观念、层级观念2个纬度，形成了中国企业组织氛围调查问卷。

　　微环境法则：关注一线经理的领导力

　　《哈佛商业评论》的一项调查表明，在卓越的企业实践中，84%的员工认为其上级能够有效地指导他们的工作，此数字比其他雇主高23%，其员工流动率也比其他雇主低8%。因此，直接上级对留住和激励员工起到极其重要的作用。

　　工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形比其离开公司或工作岗位更常见。在评价所在组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。也就是说，吸引员工加入企业的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等雇主层面的因素；而员工决心离开企业则主要因为：在上司手下工作感觉很糟糕，不愉快。

　　可见，一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。若主管令员工感觉自己没有价值，将大大提升企业核心人才的离职率。但改善一线经理的领导力水平无疑是任重而道远的工作，改善的前提是发现问题，那么怎样才能有效地发现一线经理的领导力问题？