大多数企业领导都没有意识到，自己的言行举止会迫使员工进入一种“
幼兽状态”，制定每项
决策都是出于恐惧。大多数企业领导都明白，命令与控制型企业领导方式已是明日黄花，恐惧并不能
激励员工。正因如此，我们往往会避免做出让人害怕的事。只有那些最差劲的恶霸
老板，才会冲着员工大呼小叫、出口伤人，或威胁说如果下次还把咖啡冲得这么浓，就赶紧卷铺盖滚蛋。但是，即便是优秀的企业领导，有时也会无意间让
员工心生畏惧。
显然，我们需要员工能掌控自己的整个大脑，尤其是负责情感投入和
智慧决策的部分，因为这是创造高
绩效的关键。如今的经济形势需要我们帮助团队走出困境，脱离幼兽状态，发挥自己真正的
智慧。
那么，企业领导是如何在无意间伤害
团队、削弱
文化的呢？企业领导究竟是做了什么，才会把员工逼入幼兽状态？更确切地说，你做了什么？以下是我们所犯的五种不易察觉、但破坏力巨大的错误及其解决办法。
1.企业领导直接给出解决方案“帮他们的忙”。或者，你在本该询问时提供建议。如果我们总是告诉员工该做什么，而不是鼓励他们开动脑筋自己想办法，那么我们的
公司里就会充斥着只知循规蹈矩、不会主动
创新的员工。如果养成了他们凡事必先请示的习惯，我们的
员工队伍就会永远被“冻结”在动物状态中。而如果我们鼓励他们自己解决问题，他们就会产生
安全感、
归属感和自信心——在解决了食物和居住等基本需求后，这是人类最渴望获得的三种感觉。
2.你在开会时注重分享和观点证明，忽视承诺和要求。一次
会议为何会吓到你的员工？因为困惑和不确定性会引发恐惧。不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗－逃跑－麻木”的幼兽状态。相反，简短愉快、气氛活跃、议程明确的会议，能让每个人始终处于智慧状态。关键是要了解五种
沟通形式：信息分享和自我分享，辩论和决策，观点证明，要求，以及承诺。
大部分会议着重于前三点，忽视后两点。在理想的情况下，信息分享活动应该适可而止，然后要让有需要的与会者提出要求，请能满足这些要求的与会者做出承诺。调整你的
沟通方式，你便会收获这样的结果：
会议效率提高，
团队成员心情愉快，
工作各司其职，
执行成果辉煌。
3.你还没有和员工搞好关系，就急于向他们提供反馈。暂且将你的员工想象成羚羊。由于你是他们的
顶头上司，他们会自然而然地把
企业领导thldl.com看作狮子。并不是说你故意对他们施以尖牙利爪的暴力统治，只是他们头脑中的幼兽在悄悄窥探，把人按照“朋友”和“敌人”分类编码。
这意味着，除非你能让员工将你视为“另一只羚羊”，否则你就无法影响他们——他们只会忙于保障自己的生存，没心思接受你的反馈。
4.你只关注问题，不关注结果。人们倾向于扮演三种默认角色——
受害者（Victim）、
拯救者（Rescuer）、
迫害者（Persecutor）。这一理论是由
斯蒂芬·卡普曼（Stephen B.Karpman）
博士最先提出的。这些角色是相互依赖的（必须要有迫害者，才会有等待拯救者来拯救的受害者），而且每天都在
职场生活中上演着一幕幕活剧。它们共同构成了“紧张三角”（Tension Triangle），当我们身处其中时，问题便成了我们关注的焦点。我们将所有的一切都看成问题，为此而心生焦虑，接着便奋起反击，进而又引发另一个问题，形成一个自我存续的无限循环。解决办法是将
关注焦点从问题转向结果。我们要问的不是“出什么事了？”和“为什么会这样？”，而是“我们需要什么？”和“我们如何办到？”
5.你设计“变革”的方式有误。几乎所有的企业领导都希望并需要自己的公司开展变革，因为这是实现增长的唯一途径。但是，人们天生抗拒改变。实际上，根据
罗杰·贝利（Rodger Bailey）对后设程式（Meta Program）的研究，只有在“个别有变，其余照旧”这个特定背景下表述变革时，才会有2/3的人能容忍
变革，也就是说，企业领导必须将变革描述为对我们已经在做的事加以改进：去除糟粕，添加精华。这是包装
变革信息的最佳方式。不要用“变革”这个词，可以用“
发展”来代替。抗拒不见得是坏事。这只不过是漫漫长路的第一步。另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准。一旦你跨过了抗拒这道屏障，就可以大踏步前进了。
