国有企业改革如何实现组织能力突破？

　　自十八届三中全会确定“坚持公有体制主题地位，发挥国有经济的主导作用”及“使市场在资源配置中起决定性的作用”的基调以来，全国各地积极响应号召，开展国资国有企业改革工作，以顺应历史潮流的发展，混合所有制也成立了各方利益相关者的共同期待。随着广东、安徽国企改革方案落地，截止到目前，共有17个省份出台了国企改革方案，明确了各自国有企业改革的最终目标。

　　根据中欧商学院杨国安教授提出的“成功=战略*组织能力”的组织能力突破理论，笔者认为在市场经济快速发展、外部竞争压力越来越大、客户需求越发高涨的经济环境下，国有企业的改革应从企业的战略制定和组织能力突破两个方面着手谨慎实施。

　　其一，国有企业改革的关键因素在于制定正确的战略方向，即明确自己在未来是做什么，并根据这一诉求来定义当下。正确的战略方向，是企业获得成功的关键，但有理解这一点就必须深刻的认识到战略真正的价值，笔者的观点始终强调战略的思考必须站在生死的角度而不是策略手段的角度，唯有建立这样的思考模式企业才能彻底圆满的解决问题。所以，战略首先是生死的艺术，然后才是生存的技术。鉴于此，国有企业的管理者需回归顶层设计的层面，来正确看待国有企业thldl.com长期发展过程中所遇到的问题，并结合当今市场经济快速发展的经营环境，分析外部竞争条件下企业面临的机遇与挑战，制定正确的科学的发展战略，改变长期计划经济以来所形成的固有的垂直型企业管理体制，建立之下而上的服务式管理模式，真正发挥市场在企业资源配置中的重要作用，以更好地应对世界市场经济的挑战。

　　其二，优秀、强大的组织能力企业国有企业改革取得成功不可或缺的重要因素。企业战略和组织能力是杨教授“组织能力突破”理论中相辅相成、和谐统一的，二者是该理论中不可分割的重要组成部分。因此，光有正确的战略方向是不够的，还必须依靠优秀的、强大的团队和组织为之服务，才能确保更好地执行战略，并适时进行调整，以应对市场环境下的面临的挑战。组织能力建设最难的就是在解决员工能力的基础上去改变员工思维即工作意愿，这需要企业从顶层设计的角度去认真研究企业文化的建设并通过文化来有效黏合企业的凝聚力。

　　再看迈瑞公司，能够为客户创造更高的价值，主要是因为优秀的管理团队、专业的研发人员和公司在技术研发上的持续投入，1995-1997年，公司致力于研发新一代的产品，两年内没有任何产品上市。虽然面临财务压力，出现资金周转紧张，部分传世人退出的困难，现任董事长徐航等人靠着信心，依然坚持下来。迈瑞不断地寻求以更快的速度推出第二代、第三代产品，从一个默默无闻、代理国外二流厂商产品的企业起步，从自行研发监护产品入手，扩展为拥有四大产品显得发展规模，击败跨国企业，成为中国市场上的领导者，并走向海外。

　　回到数据层面，据媒体9月1日的统计，今年入榜《财富》杂志“世界500强榜单”的100家中国企业(含港台地区)中，有16家公司出现了亏损，均为内地国企，密集分布在钢铁有色行业以及煤炭能源行业。亏损总额达到人民币377亿元。“大而不强”饱受诟病，整个大环境在急迫召唤领先型企业。数字是最好的说明，9月2日，中国企业联合会发布的2014中国企业500强中，亏损企业有43家，与上年持平。亏损企业行业分布与“世界500强”亏损企业相似，主要集中在重化工领域，其中包括煤炭(17家)、有色(7家)、钢铁(7家)。这些企业中不乏大型央企，而且多少具有市场垄断色彩。
　　在世界经济飞速发展的大环境下，国有企业传统的经营管理模式和体制已难以适应当今社会经济发展的速度，国企改革已是不可逆转的潮流和趋势。传统的国有企业若想获得生存和长期发展，必然要寻求组织能力的突破，以顺应历史发展的潮流，并且保持企业的基业长青。