战略思维是企业核心竞争力之所在

　　 关于战略决策，不同的人做出的方案是不一样的。对于同一个东西，有人看的是A，有的人看到的是B，放在战略上，这就叫战略思维。

　　在充满复杂性的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不能再像过去那样，可以从容考虑如何建立长期优势，而不得不更多关注在短期内进行攻击和响应竞争对手。这种情况下，企业核心竞争力就应该放在战略思维上。

　　要谈战略思维这个问题，需要首先了解动态竞争的发展背景。最初企业家往往认为只要自己推行一个最好的战略思维，就能解决所有问题，这是传统的“零阶”战略思考，与此相应的战略思维也比较静态：“把我该做的事情做好”。竞争优势、核心竞争力等观念都是这种思维的产物，并未将环境和竞争对手“变”的因素考虑进去。

　　进阶的战略思考是能够预测对手的回应，这包含两层意义：第一，当对手回应的时候，你已经做好准备；第二，你会把对手可能的回应纳入整个战略规划，透彻分析并了解对手时，就能超越对手、引导方向，达到最高的层次，苹果公司就是典型的例子。动态竞争涉及竞争的不对称性（competitive asymmetry），就是说，在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的。应当学会从对手的角度来看世界，然后针对竞争对手的策略作出判断，并且拟订因应对策，最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。

　　动态竞争的哲理基础在于中国传统哲学中“对偶”（duality）的观念，这有两层意义。第一层牵涉到竞争者的认定，因为每一个战略思维的竞争者都是独特的，企业需要两两比较每一个对手与我们之间的异同，而不是一概而论，在这种情形下，由于每一家企业所认定的主要竞争对手有差异，因此就产生了上述的竞争不对称性现象，例如诺基亚或许视苹果为主要竞争者，但苹果却可能只当它是次要竞争者，而以三星为主要对手。第二层牵涉到竞争与合作的关系，动态竞争认为公司与公司、人和人之间的关系都是相互依存（interdependence）而并非彼此独立（independence）。西方思维（比如波特的理论）却往往基于力的对比，主张我大你就小，你强我就弱，然而，从企业实务来看，动态竞争与合作常常是一体的两面，谷歌、摩托罗拉、宏达电及三星等智能型手机厂商间既竞争又合作的关系即为明证。

　　这种情况下，讨论战略思维核心竞争力还有没有意义？仍然有意义，这毕竟是基本的，只是不要仅仅关注静态的核心竞争力。因为核心竞争力是在市场互动的过程中淬炼出来的，某种程度上属于一种动态的能力，也可以说是不断地采取行动、响应对手，并且整合竞争与合作的能力。它的意义更在于跟对手有了交手、环境发生变化时，该怎样去维持它的稳定性和基准性。其实，一家公司的核心竞争力应该可以在不同市场、不同产品线上表现出来，这跟动态的观点相吻合，但后来大家越来越重视它内部的含义而忽略了外部，变成了不断的单纯复制。

　　或许也正因此，有人认为动态竞争理论的内涵是“后波特时代的竞争优势”。另外，如果说核心能力的关键特点之一是难以模仿，那么如果单纯静态地摆在那里，相对来说也比较容易被模仿？

　　是的。另外战略思维核心竞争力最大的特点在于，它不是单一的优势（比如某个产品或某项专利）。如果把产品优势、组织的能力和架构、管理流程结合起来，发展成一套模式，就很难模仿了。在竞争的回应上，在“术”的层面往往关注与竞争对手一来一往的互动；在“道”的层面，则必须考虑与竞争对手的相互依存，要有换位思考的观念。孔子讲过：夫子之道，忠恕而已矣。忠就是“中心”，相当于自己的核心竞争力；恕是“如心”，将心比心，从对手的角度看问题。由此可见，战略思维thldl.com的动态竞争理论蕴含了诸多中国的传统智慧，特别适用于华人企业。

　　换位思考的观念不仅适用于竞争者分析，也可用于消费者、合作伙伴的分析。也正因此，国际上动态竞争的发展已经开始探讨动态合作的议题，在动态竞争研究过程中开发出来的工具也被用来进行合作者分析。例如，我发展的“察觉(Awareness)－动机(Motivation)－能力(Capability)”（简称AMC）模型也可以用来探究：合作者在全球范围内是否看到我们公司的存在？有没有动机来跟我们合作？在能力上与我们有什么样的匹配？比如宏达电(HTC)所以能成为一个举足轻重的智能型手机厂商，与其一开始专注OEM代工、选定智能型手机这个利基市场（当时市场仍小）、和欧洲电信商密切合作等策略，藉此降低Nokia、Motorola、RIM、Apple等大厂的竞争察觉与动机息息相关。同样地，对偶的概念也可以用在合作上面，这需要将心比心。比如香港的利丰行有一个30-70原则。它从供应商角度来看彼此的业务关系，每一家供货商占其业务比重总是不少于30%、不多于70%，因为超过70%风险太高，低于30%则无法形成相互依存的关系。正因它把握了“我把对方都看作重要伙伴”这一点，所以在全球都做得很好，形成一个广义的“企业家族”，经济危机时期经销商都对它施以援手。优秀的管理者应理解竞合相倚的动态战略思维。