如何实现公司的年度目标？如何让员工拿到更高的收益？如何实现企业的最大效益？做好
战略绩效制定与分解很重要！
为探究战略绩效制定与分解的重要性，《世界经理人》在2014年3月中旬邀请众多的企业家参与“世界经理人智汇沙龙活动”，与管理专家共同探讨战略绩效制定与分解的关键点。
案例简介：
A公司是一家外向型为主的、研产销一体化的光电企业，产品以LED显示屏和LED照明为主，销售能力在业内比较领先。
公司销售业绩飞速增长，连续5年年均增长超过50%。公司从10万元资金起家，发展到如今人员规模达到300多人，其中总监以上高管5人，销售人员60人，采购人员5人，研发人员5人，行政、财务后勤人员20人，生产人员200多人。去年年销售额突破1亿元，净利润达到15%左右。
公司历来非常重视战略绩效制定与分解，销售人员的薪酬激励制度上一直沿用“低底薪+高提成”模式，销售人员因能力不同而收入差距较大。
现在，公司高层开会讨论新的一年公司整体战略目标，老板提出2014年至少要做2.5亿，理想的目标是3亿，而且要把国内市场份额提升达到5000万元。
此时，销售总监站起来说，这是不可能完成的任务，因为：
1.市场竞争同质化，大家都在打价格战；
2.目前国际市场波动较大；
3.部分销售人员单少收入低，单兵作战效率低，能干人忙死，没单的人太清闲；
4.产品研发能力不强，客户提出的新要求很多无法满足。
5.产品质量不稳定，有时交货不及时。
采购总监一看战略绩效制定与分解的球踢给自己了，赶紧辩白说，“我们也没有办法呀。采购的资金经常不能及时到位，我们现有的供应商规模较小，每次大单一来，要货很急，只能几个供应商同时供货，偶尔出现原料质量问题也是难免的。还是应该多研发一些利润空间大的新产品。”
研发总监马上接着说：“公司历年来在技术研发上的投入都严重不足，就这么4-5条枪，应付现有的客户都得经常加班加点，忙得焦头烂额，哪里还有时间和精力来开发新产品。再说，我们研发人员的待遇不高，开发能力强的技术人才留不住呀。”
听了大家的话，人力资源总监也不停地倒苦水：“我们公司其实人员并不少，但是缺少一套有效的技校考核管理体系，大家干好干坏无法衡量。虽然我们的人力资源部一直催着你们几位大佬给出部门考核目标，你们却总是推说忙而不交，害得我成了老板的出气筒。唉！”
现在，请每个小组开始按角色讨论，并在大白纸上列出你们组的解决方案：
1.A公司2014的战略目标应该如何制定？
2.为了实现这一目标，公司老板、销售部、研发部、采购部、生产部、人力资源部分别应该怎么做？
E组：
我们是第一组的，这是我们全体同仁探讨战略绩效制定与分解一起得出来的结论，我们目标是2.5亿，国内份额是5000万。首先第一点，我们进行行业分析，LED行业是朝阳行业，而且处于行业的上升期和爆发期。第二是过往的业绩分析，每年增长率是50%。第三是产品线分析，现在有两个产品线，一个是LED的显示屏，还有一个是LED灯。第四是我们现有的实例分析，现有的情况，因为我们有60多人的团队，200多人的生产规模，所以得出2014年营业目标是2.5亿，国内市场份额5000万。
销售方面，首先，销售这边我们成立30人的内贸部。第二是外贸人员增加到100人。怎么进行管理呢？销售管理我们实行分区、分团队，组长来管理，可以经营小团队。第三，业务提成方式进行改变，基于现有的管理方式，我们组长是高薪+团队提成，队员是低薪+高提成的方式。第四，推广营销费用进行增加，例如参加杂志、展会、网络的推广。
人员方面，第一，现有生产人员200人，人员要增加到400人。第二，我们增加了技术工人的待遇问题。第三，我们购买自动化的生产设备替代简单的工作。第四，现有研发人员增加到15人。研发人员绩效奖金有所增加。优化现有的产品线，降低成本。
采购方面，一是我们要开发优质供应商，现在的供应商比较小、比较差，供应商要增加。二是要增加品质管控体系，品质控制体系很重要，确保供应的产品达到我们的要求。三是确保现金流的情况，跟供应商建立合作伙伴的关系，这样才能支持我们2.5亿的目标。
A组：
这个题目是战略绩效制定与分解，我觉得顶多是销售目标，没有利润要求，没有发展诉求，哪里来的
战略绩效制定与分解thldl.com。
首先是目标分解，一个目标出来，各个部门如何配合，如何对这个目标分解解决方案。分解之后要看达到这些目标有没有可行性，目前存在什么困难，应该采取什么措施来确保目标达成。
然后我们要做汇总，不是制定目标一个部门可以做成，要各个部门的配合，所以大家接下来要做沟通。这里面存在一些差异化，要去沟通。
另外，战略绩效制定与分解的一致性，汇总完之后我们有一个一致性的目标，这样大家有一个统一的目标，不会产生本位主义。
接下来看一下这个目标下做什么事情。每一个体系都很重要，缺了谁这个事情都做不成。
首先说一下销售，从1亿到3亿，这个增长挑战是蛮大的，这是巨大的挑战和飞跃。如何做到3亿？销售额的扩大，现有产品的扩张，今年增长5000万，我们做到1.5亿，非常有信心。现有产品规模是保守来看，如果再努力一点做到2亿就很厉害了。如何做到2.5亿或者3亿？我们要有新产品的导入，要增加新产品的销售。我们现在60人，一部分人非常能干，一部分人混日子吃饭，我们如何优化销售团队，如何有效的根据产品、渠道、市场去调整整个销售团队的结果，有针对性的提升销售份额。
另外，现有渠道容量比较饱和，按照增长率来看也不会产生3倍的增长，所以要扩大销售渠道。
研发方面，LED产业虽然说有那么长时间，我们现在研发比较薄弱，薄弱的地方容易出成绩，我们要加大研发力度，采用新材料、新技术来降低成本。
采购方面，我们是小公司，供应链很长、很散，要做大规模的突破，如何有更大的供应商、战略合作伙伴给我们提供长期的合作和更多的支持，这是采购部门要做的最大的事。
B组：
这个从战略绩效制定与分解背景来说，企业要从1亿到3亿。这是典型的三代型的企业，要有奖励，讲“激励”这个词不太适合。
从产品构建来说，我跟小组做了分享。公司整个的扩张是2.5亿，这没有问题，各个部门必须配合执行。
产品经营实施的方法，我从纵向来讲，现有产品的基础上降低成本，第二是对基本客户进行挖据，第三是增加订单数量，所以销售60人不变，销售构架不做改变。
开发部门3个人，我们增加3个人做部分技术产品的储备。采购5个人应该是够的，主要目标是增长10%。结构周期延长，资金流要求延长1个月。制造方面，我认为人员变动20%是调整，主要是向上的调整。下面要做的事情是配合完成制造部门人员的投入。
销售进行人员分组，分成内贸和外贸。销售的模式不变，因为一年时间要快速完成，所以架构不会做大的调整。
公司投入增加的比例，我认为这个企业投入的部分，就是运营的这部分投入，整体构架变化不要太大，这样才能实现目标。
绩效考核这个问题，为什么要完成？这是绩效考核的目的，我们要达成一致，需要用分配的模式。公司既然营业额达成了，目标利润是2000万，去年目标1500万，2.5亿的营业额，我们肯定牺牲利润。我的看法，既然利润有增长，公司应该在各个部门完成，每个部门的头增加一定的收入。再拿出一部分利润做公司的福利，福利会增加，员工和管理人员福利都会增加。
绩效考核这部分，我们的想法，绩效考核部门做的所有指标是为执行做监督，一年从1亿完成到2.5亿，连续五年增长50%，所以这个企业要求的是速度，所以要在保证速度的情况下不做大的调整。
D组：
部分东西差不多，我们战略绩效制定与分解目标怎么定？刚开始有一个调研。我们老板刚开始发3亿的任务，每一个部门做仔细的探讨，提出一些问题，对这些问题进行汇总。再基于这些意见和市场的信息，最后定下来2.5亿是绝对可行的。我们每个部门按照这样一个方针去做实施。
老板方面，会给我们一些大方向的把握，协调主要矛盾，对各个部门主要负责人进行权责的跟踪。
市场部门，也就是业务部门，业务部门的目标分解的会比较细，主要在现有人员上面做一些梳理。材料里面可以看出来，我们分得比较散，我们会根据这个情况做一个分组，在每一个组里面有一个任务，然后这个任务里面体现出来的业绩的考核和目标增长的要求等等。业务会在目前客户基础上通过一定的手段和市场策略，降低一定的利润率等等，在上半年的时候，在原有的客户基础上做一个比较好的增长，以帮助下半年快速的突破。营业额的突破，一方面是客户数量的增加，另外一方面是客户购买量的增加。
业务部门反过来要求研发部门对新产品做一个有计划的投入和推出，大概的想法是在上半年把市场做大，手上抓的客户更多，下半年及时的转化成市场额。
研发部门，我们要有一些业务精英，把业务做起来。采购部门尽可能的配合研发部门物料方面的解决，生产方面主要是供应商的整合，尽可能多用通用互联网，避免生产时候的一些麻烦。生产部门主要考虑两点，一点是增加设备，增加对人员的培训，让人员对生产更加熟练。另外，也考虑在适合的时候对合作的同行做订单外包，在不增加人员、不增加投入的情况下加大产量。
人力资源方面，配合各个部门人员的稳定性和招聘，还有公司企业文化的推动。
给30秒钟补充一下。我是这个团队的老板，相对来说
战略绩效制定与分解不是看今年挣多少钱，而是看三年、五年之后你的公司在哪里，如果我是公司老板，我会把公司重新定位一下，我觉得公司现在是混乱的散弹打鸟的状况。如果这是一个坐标，竞争对手位于坐标哪个位置、我们公司在哪个位置，三年、五年、十年以后以什么方式做市场，靠供应链取胜还是靠品质、客服取胜，还是靠跟客户进行战略性的合作取胜，所以某方面一定要优于别人。对于这个公司，今年能做多少亿并不重要，凭过去的实力是可以有饭吃的，重要的是把基础打好，使得以后利润更好。
