小企业战略联盟，即部分中小企业以共同发展为目的，组建成集团公司，形成资源共享，市场共享，这种战略联盟关系被称为小企业战略联盟。
小企业战略联盟最大的特点是松散性，即成员企业间的关系并不正式，该集团公司的管理方式与结果是对企业未来竞争环境的长期谋划，小企业战略联盟的行为也注重从战略的高度改善成员企业的经营环境和经营条件，其最大的着眼点是在经营活动中积极的利用外部的经济资源。这种集团的形成，也不同于以往的战术性合作，它是成员企业在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议结成的一种平等关系，从根本上改变了合资、合作企业之间依赖股份多少，或依其控制能力的强弱来决定母公司与子公司之间不平等关系的局面。但由于这种类似于联盟的集团公司各成员企业之间管理权关系的模糊，收益的不平衡，企业间文化的冲突，合作伙伴的“背叛”危险等因素的存在，造成了集团公司管理的复杂性。
小企业战略联盟对于集团公司管理复杂性的分析：
由于成员企业的核心人物——小企业主长期的传统经营方式已经根深蒂固，因此由这些小企业组成的集团公司，在管理上必然会面对以下问题：
1、小企业主的单打独斗作风致使合作意识难以统一，合作理念和大局观念很难形成。
2、小企业主的个人英雄主义严重，合作模式难以确定。小企业主的个人英雄主义和不服输的精神对他们的企业发展带来了良好的作用，但就抱团发展来说，相互不服气的个人作风、不同的文化层次、管理模式、生存环境、资金链等，很难形成求同存异抱团发展的大局。
3、各自为政、各自为战，很难形成抱团管理团队。小企业主是非常忙碌的一个群体，他们日理万机、不辞辛劳，在为自己的企业发展而拼搏、奋斗的过程中早已习惯了各自为政、各自为战的局面，在抱团发展过程中，必然会出现团队人员组织管理差的现象，在问题到来的时候，人员难以组织，难以统一意见等问题，这样，就会形成管理团队形同虚设的局面。
4、小企业在抱团过程中因为存在眼前利益与长远利益的冲突，实际结果与预期计划的不一致，还有成员企业彼此的能力、知识结构差异等所造成的信息不对称等问题，势必会出现资源、市场、生意机会等利益难以协调的问题。
成小企业战略联盟员企业之间存在着有形无形的围墙，要抱团就需要小企业主身体力行，彻底抛弃传统的经营理念和固有意识，用发展的大局去探索、去尝试，从理念、信息、技术、资源拆除围墙。
关于集团公司管理方向的建议：
基于以上对小企业战略联盟管理复杂性的分析，集团公司在管理上要始终注意它不是一个行政命令中心，而是一个竞争性合作组织，是介于市场与企业之间的一种特殊组织机构，是一种扩大范围而不扩大企业的方法。
小企业战略联盟thldl.com公司在管理上如果要避免前文所列的问题，就要做好以下几个方面的：
1、正确合理地评估成员企业。在评估各成员企业时也应秉承公平公正的统一标准，综合考虑成员企业的经营能力、核心竞争力、资源特点、市场地位和发展潜力，为将来集团内企业间进行资源优势互助时提供稳固的基础。
2、确立共同的愿景、目标和可行性行动方案。集团的成员企业一定需要拥有共同的愿景、目标和一个可行的阶段性行动方案，同时应选出一位强有力的可以服众的领导带领大家去实现愿景目标。
3、建立公正透明的做事原则和良好的沟通机制，团队的利益高于一切，而不是牺牲团队的利益以满足个体的私利。
4、文化融合和流程改进。小企业抱团特别应该注重企业文化的融合，必须形成健康的集团文化体系。成员企业间的文化差异过大，会直接影响合作的效率和效果，甚至会导致抱团的失败。另外，单个企业进行流程优化和管理改进时要采取渐进的方式，不能盲目跟风借鉴，要结合本企业的实际情况做出正确的判断。
5、要发挥企业抱团“资源共享，优势互补”的长处，提高集团的竞争力，必须深入研究各成员企业在资金链、产品链、技术链、供应链和价值链上的位置，以及它们之间的相互连结方式，妥善处理它们之间的矛盾和经济利益关系，保证整个集团体系的协调运作。
在协调成员企业间利益关系方面，一是要完善集团的组织规则；二是集团必须本着“公平、公正、公开”的原则妥善处理各项事务；三是有令则行、有禁则止，对违反公约的现象及时处理，从而保证集团的凝聚力和战斗力。
小企业战略联盟公司要发挥的职能作用：
1、小企业战略联盟公司是一个培训中心。
集团公司的培训主要分两个层次三个阶段。两个层次指对小企业主的培训和对小企业内中高级管理人员的培训；三个阶段是指第一阶段针对成员企业间文化融合的培训，第二个阶段针对小企业主和企业内中高级管理人员领导能力的培训，第三个阶段针对核心员工的专业技能提高的培训。
集团公司培训中心的职能从参加外部培训机构的培训和聘请外部讲师培训，逐步发展到建立自己的课程体系、培养自己的培训讲师，使成员企业的员工能够系统的接受一系列职业化、知识类和专业技能类培训。
2、小企业战略联盟公司是一个透明的信息中心。
集团公司的信息中心职能主要从两个方面体现，一方面是会议管理体系，另一方面是通过专业的信息软件系统，让集团公司成员企业内部能够实时交流、使集团公司的各种信息及时、有效的传达到成员。
会议管理体系即年度战略规划会议、月度经营分析会议和临时性问题探讨会议（头脑风暴）等，会议体系主要用来制定战略规划、统一思想、跟踪企业经营发展方向、解决企业在经营发展中遇到的实际问题。
信息软件系统即类似于OA办公系统的软件，能够实现实时交流、信息分享、通知传达等功能，保障集团公司在没有行政约束权力的情况下，最大限度的达到信息共享的作用。
3、小企业战略联盟公司是一个知识全面的顾问中心。
集团公司通过对各成员企业资金链、产品链、技术链、供应链和价值链等的分析，帮助成员企业梳理业务流程，规范经营管理活动，降低内部管理成本，减少小企业对个别能人的依赖。
4、小企业战略联盟公司是一个人才中心。
借助集团公司的优势，可以对招聘渠道和人才储备库进行整合，为成员企业吸纳优秀的人才，帮助成员企业筛选和推荐合适的人才。
小企业战略联盟最早起源于国外，近些年国内已有很多地区在尝试这种发展模式，但尚未形成成熟的管理模式，在具体操作时还可能遇到各种各样的问题，只能在实践中不断探索，在探索中改进和完善我们的集团管理模式。
