THLDL关于数字化战略的全新解读！

　　当数字化战略进入到企业老板们的视线，企业管理者们就迫不及待的想要尝到它的甜头。然而令他们失望的是，他们并没有看到期待中的效果。那么，数字化战略是什么？它该怎样运用呢？

　　我们认为许多企业在做的努力，都是在现有商业模式和产业链结构下的“重塑”，尝试使用新的数字技术来重新塑造市场、销售乃至研发和供应链的运用方式。同消费者的互动方式增加的互联网元素，在技术的促动下加强了对企业数据整合和处理的能力。但是，在这个日新月异的数字时代，我们认为企业更需要的不是“重塑”，而是“颠覆性”的构思，从全新的视角对自身所处的市场环境和价值链进行构思，运用最新的数字化技术和自身的企业能力，以前所未有的方式与消费者建立全新的关系。这才是企业制定数字化战略的意义所在。

　　坦率地说，大型“传统企业”要制定和执行具有“颠覆式”的数字化战略并不容易，我们认为传统企业会遇到四大挑战，即创业环境、跨界、跨渠道和平台，以及“敏捷式思维”。

　　要制定颠覆性的数字战略，需要在大型传统企业内创立一个良好的创业环境，允许数字团队以创业家的精神，自由、灵活和具有创造力地工作；而大型企业通常规模庞大、流程严谨，这些良好的企业流程和规范适**熟业务的规范和管理，促使组织效率提高，但是却不适合创业型团队。我就曾经听到一个在大型央企总部参与数字项目的中坚管理人员抱怨道，数字化战略项目不是由目前的业务部门驱动，无法预知短期的投入产出，所以现行的企业体制无法合理的“立项”，判断对数字战略项目的投入多少是合理的。许多企业都面临着类似的挑战，无法为制定成功的“数字化战略”创造成功的创业环境。

　　跨界意味着成功的数字化战略需要把不同职能和领域的人才汇聚到一个数字团队中，让他们创想和实现一个全新的数字体验。企业需要采用以用户为核心的设计方法，结合各界人才的智慧，包括商业战略规划、数字技术、用户体验设计(UX)、市场营销、销售、运营和客户服务。要组建这样一个“跨界”的人才团队，同时能够确保他们众志成城，拧成一股绳，对于任何一个企业都是具有挑战性的。

　　有关跨渠道和平台，成功的数字化战略需要跨平台、跨渠道，传达一个与众不同的品牌形象，在零售店内、智能手机中、互联终端上实现一致的品牌体验。在传统的企业中，跨渠道就意味着跨部门、跨不同的利益主体，这成为了实现跨部门一致体验的“绊脚石”。

　　敏捷式思维是很多企业欠缺的。在今天的数字时代，“时间就是金钱”这句话被体现得淋漓尽致。在移动互联网时代，一年的差距就是市场主导者和市场“被边缘化”者的区别。在过去，企业为小心谨慎地规划新产品和服务，由一个严谨但是漫长的审批机制来层层把关新产品和服务的上市。然而，在今天的数字时代，发源于硅谷的“敏捷法创新”(agilitymethod)正在成为制胜的核心之道。我们发现，花大量的时间和精力做规划去实现“一次命中”不再是成功的方式，今天我们需要的是快速制胜，即把新的想法和创新快速投入市场，通过市场的反馈，不断地改进和修正，在纠错中达到完美的成功。移动互联时代，提供了迅速从消费者得到反馈的可能，而今天的数字体验，改正和升级是快速而相对成本低廉的，在这样一个环境下，“敏捷”就成了关键词，而这正是许多大型传统企业无法适应的地方。

　　如何克服这些挑战呢？每个行业和企业所处环境和自身条件不同，克服这些挑战的方式也不同。这里我们只谈谈组织和文化的层面。我们认为企业要搭建新的架构和团队并利用数字化工具激活企业文化。

　　在制定和实施“颠覆性”的数字化战略thldl.com时，需要全新的组织结构和团队，这不仅仅是重新排列组织结构图上的直线和方框那么简单，企业要培养初创企业般的工作方式，相应改变企业的观点、激励机制和决策权。一家真正的数字化企业，往往需要设立新的跨职能、跨学科的团队，构思和打造成功的数字化客户体验。在这个过程中，人才和视角的多样性显得至关重要，从某种角度来说它将由内向外地改变企业文化。

　　Aetna保险公司最近设立了一个新的业务部门，名为Healthagen。这个新部门更像一家初创企业，不仅仅试图解决客户的棘手问题，而是旨在赋权于消费者，提高护理质量，并降低总体成本。公司组建了一支跨学科团队，成员包括战略专家、消费者洞察专家、数字产品经理、用户体验及用户界面设计师和IT架构师。例如，这个新部门现正在为美国的新生儿家长开发应用程序原型，这款应用程序提供了必要的教学内容和支持，以及与护士互动的实时视频聊天服务，进而协助新生儿家长和孩子尽早离院。

　　数字化企业也需要“数字化文化”。想成为一家成功的数字化企业，最困难的是制定出让企业能够实现可持续变化的文化规范和行事方式。较之过去以产品和渠道为中心的方式，现如今无论是在思考问题还是开展经营的时候，企业都要以客户为中心，心系客户，现在的问题是目前大多数企业的文化依然还停留在旧方法的基础上。

　　体育用品零售商SportsAuthority从2010年开始着手这项任务，它站在消费者的角度，打造了必要的数字化“全方位渠道”能力。之后，伴随这些能力而来的是引发了企业文化的变化。该公司借助数字能力，致力于最大限度地提高整个公司的效率——重新构思广告体验、购物体验和送货体验，而不是任其电子商务工作孤立地开展。该公司还在许多商店落实了额外的全方位渠道能力，包括商店直接发货系统。改变该公司文化的关键之一是，让客户可以通过他们偏爱的任何一个渠道来购物，无论是数字渠道还是店内渠道。它让实体店人员和网店人员之间有一种共同的使命感，愿意大胆尝试，以便全面提升所有渠道的销售额，还带来了“快速失败”（failfast）的企业文化，这种文化渴望从风险和尝试中汲取经验教训。

　　数字化战略的最终目标是把企业变成一家以终端消费者为中心，“颠覆式”思考企业价值创造的方式和业务模式。这对大多数企业来说是个令人振奋的过程。如果企业由“重塑”转为“颠覆”，就极有可能在这个新的数字化世界中占据有利地位。