一、概述
采购管理是为了满足企业生产、工作所需的物料与用品，保证正常的生产、工作秩序。其主要内容包括采购市场调查、供应商选择、采购合同签订、大宗材料招标、采购计划确认、采购订单确认、采购材料入库、采购结算、供应商评估、供应商档案管理，有规模的企业还包括违约处理等内容。虽然设备采购也属于采购管理内容，但实践中多数企业通常将设备采购列入设备管理范畴，信息设备及硬件软件采购则列入信息管理范畴，这也符合“专业的人做专业的事”的原则，既方便管理，也能节省人力成本。也有企业将生产材料采购与非生产材料采购分开管理，采购工作分属不同部门、不同员工并无不可，关键在于控制采购成本、控制采购流程、控制采购质量，满足生产、工作要求。本书从采购管理的通用流程入手，介绍采购管理的原则与方法。
二、实战方法
采购市场调查管理
做好市场调查是保证采购质量的第一环节。除了零星采购之外，企业所有批量采购、重复采购都必须在充分开展市场调查的基础上进行。并且进行市场调查的决不仅仅由采购员独自完成。有条件的企业应该设置专职或兼职的市场调查员，将企业所需的主要材料，每种至少调查三家以上材料市场、三家以上供应商，每次调查都必须列表上报，详细记录调查对象、地址、联系方式、资质材料，并提供原始报价记录。调查材料或调查报告由专人整理归档。企业组织多人进行市场调查后，形成本企业的《意向供应商名录》。
特别提示，即使企业只需要一个采购员就能完成主要采购工作，企业也有必要安排他人进行市场调查，以确保企业有供应商选择的主动权。
供应商选择
管理
只有进入《意向供应商名录》的供应商才能成为企业的选择对象。采购人员主导合作谈判，企业的技术、生产、工艺、品质、成本、物流负责人参与讨论选择。必要时，工艺、品质人员还需要对供应商提供的样品进行检测，确认符合企业生产要求，才能列入谈判对象。
供应商选择是确定双方愿意合作，能够合作，并不是下订单。企业通常对主要材料供应商至少确认三家以上可合作对象。合作规模、合作频率在合同中明确。
采购合同签订管理
企业对于大批量采购、重复采购的材料，应该先和供应商签订买卖合同，确定双方的合作方式、送货、验货标准、结算频率、结算方式，约定违约责任，然后每月另订供货数量。大的企业通常一种材料向多家供应商要货，然后在生产实践中比较选择，加大质优价廉的厂家供货，减少质量不稳定或配合度差的厂家供货。
大宗材料招标管理
大宗材料招标采购有二个目的，一是寻找最优性价比供货厂家，二是防范采购风险，让采购工作在阳光下操作。企业负责人要组织招标书制作，并在公开的媒介上发布招标公告，当然，企业可以通知意向供应商投标，但在揭标之后，企业任何人不得向投标方提供标的信息或暗示相关信息。一旦发现违规操作，必须严惩不贷。
企业要成立有采购、技术、生产、工艺、品质、成本、物流负责人参加的评标小组。投标单位按要求投标，企业按公布的时间当场揭标，宣布中标单位，并与中标单位签订买卖合同。同时将其他投标资料整理归档，以备以后查验。
采购计划确认管理
采购计划应该由生产负责人提供，而非采购人员自己制订。采购人员要做的是确认生产部门提供的采购计划是否可行，采购周期能否满足生产需求，给予生产部门负责人明确答复，并签字确认。采购人员不能对生产部门提交的采购计划随意调整，最多可以分批到货，总之，以满足生产要求为准则。
到此为止，企业采购员所做的工作应该转移给采购部的跟单员，确认计划、下达订单，按企业已签合同执行就可以了。采购员完全可以将精力集中在市场调查、供应商拜访、供应商选择或供应商管理上面。采购员跟单是一种人力资源的浪费。
采购订单确认管理
这是指企业向供应商下达采购订单，让供应商确认回复。如果甲供应商不能按要求供货，订单跟踪人员就应该立即与乙供应商沟通，以确保企业生产所需的材料及时到位并且能够配套生产。这也是为什么前面一直强调同一材料要选择多家供应商的原因所在。
采购材料入库管理
这项工作甚至不需要采购部门员工参与，最多由采购部跟单员提醒有货到厂就行了。材料合格检验是品质人员的事情、材料数量是否准确是仓库人员的事情。把采购工作的不同环节交给企业不同员工进行，也可以大大降低采购职务犯罪的可能。那种让采购员包揽采购订货、入库、结算所有环节的做法应该摒弃。
当然材料入库情况，仓库人员应该反馈给采购跟单员，以便进一步跟进，以确保材料按时入库、配套入库。
采购结算管理
采购结算无疑是财务人员的工作，让采购员负责结算工作，不仅分散采购员的精力，也给供应商拉拢腐蚀采购员留下空隙。如果企业不能按时结算，势必影响后续采购下单。采购员跟踪结算有百害而无一利。通常各种采购材料的入库单据当天就应该送到财务部结算会计或成本会计手上。结算会计按合同约定按时与供应商对账，按合同约定付款是最佳管理方式。
当然，必要时，财务人员可以反馈结算情况给采购员，让采购员在洽谈合作时心中有数。
供应商评估管理
供应商评估是供应商管理的重要手段，企业必须定期组织采购、技术、生产、工艺、品质、成本、物流负责人进行供应商评估，最好一年进行一次。从供应商资质、供应能力、配合度、材料合格率等方面进行等级评定。每种主材供应商都评出优先等级。今后加大优质供应商订货、减少或淘汰次等供应商供货，不断优化企业的供应商队伍。必要时，企业可每年召开一次供应商奖励大会，给优质供应商授牌。供应商等级评定结果归档。
供应商档案管理
供应商档案管理必须纳入企业档案管理范畴。所不同的是，供应商档案必须时时更新，至少每月进行更新，记录供应商供货情况、结算情况、退货换货情况，为企业优化供应商队伍提供数据支撑。
采购管理综述
采购是利润的源泉，又是腐败的土壤；采购是制造的龙头，也是生产的紧箍咒；采购是多人向往的职位，也是老板头疼的岗位。因为，打工者取得采购一职，就如同找到了发财之路；采购无法满足生产的需求，就会变成人人抨击的靶心；无法控制的采购漏洞，也就成为老板心中挥之不去的疼。既然无法堵塞采购漏洞，很多老板也就自然而然施行了重用家人的政策。因为与其肥水流了外人田，还不如让自己的亲朋来做。
没有监督的权力必然产生腐败；没有过程的控制，很难达成理想的目标。任何靠个人自觉的管理注定是走不远的。没有制度规范、没有操作流程，圣人去采购也会收回扣，道德模范去采购也会被拉下水。传统的采购流程让一人操办，不出事、不腐败，那才叫奇迹；出事、腐败才叫正常。
规范采购管理的方法如下：
一、采购流程细分、采购责任细分
我们知道采购活动通常分为几个步骤：采购计划、市场调查、货比三家、讨价还价、选择供应商、合同草签、合同审批、下单订货、货物验收、品质检验、生产反馈、货款结算。不少小企业，这一系列流程活动几乎是一人承担，责任自然也在一个人身上。采购员在整个采购活动中拥有绝对的权力。采购员与供应商之间有地下交易，是十分方便的事情。
如果我们把以上流程活动分派给不同的岗位员工担任，控制就变得非常简单了。生产单位下达采购计划，市场调查、货比三家由一个岗位承担；讨价还价由另一个岗位承担；选择供应商与合同草签由再由其他岗位承担；合同审批由二至三个管理岗位承担；下单订货由一个专门岗位承担；货物验收、品质检验、生产反馈本来就是不同岗位在承担，不过是他们的责任更明确；货款结算这一环节千万不能让采购员承担，由供应商按流程直接到结算中心结算。整个采购活动仍然连贯在一起，只不过责任细分到了不同的岗位。供应商再想行贿其中的某一个员工没有意义，行贿全体采购流程上的所有岗位员工相当复杂、相当困难！任何一个稍具商业头脑的人都不会再去琢磨歪门邪道的事儿了，降低成本、保质保量，按合同供货就成了他唯一的选择。
二、严格挑选采购人员
公司将采购权限下放给各生产单位，但采购人员的任用权控制在公司手上。用人单位可以提报人选，但最终是否选用，还得公司负责人说了算（审批），防止采、用人员串通一气。在企业内部又增加了一道防火墙。
三、严格控制采购过程
当我们将采购活动按流程细分之后，控制采购过程就变得相对简单。所有市场调查、货比三家、讨价还价的信息资料都必须按规定上报存档。合同管理、供应商管理更是只能加强，不能放松。除了货物验收、品质检验、生产反馈在时时监督采购活动成果之外，还要另设监察审计部门进行重点监控。所有采购人员的所有采购活动都在双向监督之下。采购人员的任何不法举动都可能被及时发现。
四、所有采购都可追踪
由于整个采购流程上的每一个活动都有档案记录，任何一项采购结果没有达成目的，都可以迅速查明问题出在哪一个环节，责任人基本上难逃“法眼”。
五、采购品质决定绩效
以往采购员一人大包大揽的采购方式，由于采购员是亲信，即使采购物品出了问题，往往都是不了了之。可谓买多买少一个样，买好买坏一个样。说白了就是工资照拿，回扣照吃。现在不一样了。采购数量是采购人员计算基本工资的主要指标，但采购品质才是决定采购人员工作绩效的关键绩效指标。并且我们还要加大绩效奖金的比重。比如说，绩效奖金至少占采购人员工资总额的百分之五十或更多，让采购合格率成为采购人员工资收入的决定因素。
三、参考案例
附1：如何赢得供应商尊敬？
一说到供应商管理，总是遭到质疑：自己企业欠供应商的钱，如何管理供应商？生产型企业或者说发包方，欠供应商的钱应该是常态，不欠供应商的钱则说明双方已经终止了合作关系。实际情形是：规模越大的企业欠供应商钱越多、合作越久，欠钱越多。只有集市贸易，完全靠现金结算，才无欠钱之说。
“打铁要靠本身硬”。要管理好供应商，首先发包企业必须自身管理到位，必须信守合同、说到做到。退一步再说，当准备管理供应商的时候，说话算数，既对现行交易负责，也对历史往来负责。只要一诺千金，相信管理供应商就不是难事。
供应商管理混乱或没有供应商管理的企业，原因不外乎两个方面。一是企业本身的诚信有问题；二是采购人员或结算人员有问题，本来可以走正规渠道结算货款，但被少数握有实权的人物把控，没有回扣、不给个人好处，货款结算日期就被一推再推。正常秩序被破坏之后，循规蹈矩的人也被迫加入行贿行列。因行贿少或行贿无门的供应商就开始控告采购部门和结算部门。这些“肥缺”部门也成了内部员工角逐的热门岗位。为了“一碗水端平”，让好处大家均占。老板不得不频频更换采购人员和结算人员。人人皆知“捞好处”的时间短暂，故而惜时如金。企业供应商管理的恶性循环便愈演愈烈——因为货款结算难，供货价格必然加高。
笔者十几年前，就曾遇到过企业原材料及外协供应四处告急——在企业危难之际被推上采购管理副总的宝座。的确这一职位对别人而言即意味着发财，对我而言则意味着发难——不彻底扭转原材料及外协件供应的被动局面，于我则意味着下课。
在和老板约法三章之后，我开始走马上任。没有企业老板的支持，巧妇难为无米之炊，任谁能耐再大，也会寸步难行。我采取的步骤如下：
一、分别约谈主要供应商，在我权限范围内尽量满足供应商提出的要求，并承诺说到做到。
二、取得主要供应商的信任之后，其他供应商有意继续合作者将主动前来洽谈，对价格公道、质量保证的协作单位，选择继续合作，双方同样做出互信承诺。
三、对于无意继续合作的单位，任由其自愿选择结算方式，在不损害企业利益的前提下，用文字约定余款清算方式。
上任不到三个月，由于承诺都兑现了，在供应商心目中有了一定的口碑，不仅老的供应商愿意和我们继续合作，同时也吸引了不少新的供应商加入合作行列。自己言而有信，管理供应商才能水到渠成。
任何企业，只要采购链上的每一个员工都能行得正（不去不应该去的场所）、说得正（言而有信并且语气不为难供应商）、坐得正（屁股不坐错地方，不接受工作餐之外的吃请）、做得正（拒绝小恩小惠、拒收回扣），企业管理供应商就简单易行。
我并不反对与供应商一起吃工作餐，但我有一个原则：凡是新增的供应商，在他的样品没有确定或产品质量没有稳定之前，连工作餐我也不会和他同桌的。我不能给他以任何走捷径的借口或发挥想象的空间。曾经有一个老板约我吃饭长达半年时间都没有成功，原因至今他可能都不知道。他只是报怨：“张总架子真大，约他吃个饭，半年都排不上。”
中国古语有云：“吃了人家的嘴软，拿了人家的手软。”采购人员对此不可不察。
拒绝供应商贿赂，可能会被其骂作傻瓜。但这是赢得供应商尊敬的最起码的条件，最重要的因素当然是言而有信。
附2：供应商如何与供货企业打交道？
谁都知道羊毛出在羊身上，供应商支付的小恩小惠都来自受供企业。如果考虑了行贿成本，势必增加供货价格。提高供货价格，一是减少了供应货物的竞争力，二是增加了受供企业的采购成本，三就是变相降低了受供企业的产品市场竞争力，四是长期而言减少了自己供应的数量，五是增加了索要货款的难度。想想看，受供企业的产品不好卖、货款收不回来，供应商的供货款又如何好收呢？这就是产品价值链的连锁反应。下游产品无市场，上游供货商岂能有好日子过？《红楼梦》里有句话，说相互牵连的官僚家族是“一损俱损，一荣俱荣”。我现在把这句话送给一条产业链上的各位商家。大家的关系就是“一损俱损，一荣俱荣”。
心存侥幸，妄想通过贿赂采购人员或企业高管快速取得供货款项的供应商老板们，千万不要行差踏错！当供应商采取不正当手段与合作企业交往时，不仅是在腐蚀合作伙伴的员工，同时也是在掘自己企业的坟墓。
同时，供应商也应该想到，自己用此法对待别人企业的员工，合作企业也有可能运用此法拉拢自己的员工。你乐意吗？
圣人言“己所不欲，勿施于人”。任何人做任何事情，都应该想一想，自己都不愿意接受的行为，又何必加之于人？
诚信合作才是长久之道。在华工上课总是觉得很亲切，刚才很多领导和老师跟我交流，我就说其实我最喜欢的还是跟大家在一起讨论。
在挑战面前，你需要成为一位卓越的领导者
1.我们已经在疯狂地“老去”
我最近一直在跟很多人讨论一个话题，就是未来和现在的时间差在缩短，时间过得很快很快。相信在座的大家都有一个经验，中秋之后，眨眼便是元旦，很快又要过年了。我问我女儿，她也说时间是真过得很快，我们已经在疯狂地老去（这个答案让我很紧张），再去问更年轻的本科生，答案也是如此。后来去问个幼儿园的小孩子，我说你觉得最好玩的事情是什么？他说最好玩的事情是很快就过年了……所以，我们发现未来跟现在的时间差在变短，跟年龄没多大关系。
2.一切都有可能被重新定义
时间差在缩短，有三件事情你要很小心。
第一，经验的作用在弱化，你所有之前积累的东西可能对你的帮助没想象的那么大。
第二，市场变化规律难以把握，就是市场和行业的每一个变化都有可能被重新定义。
第三，代际变短、价值观多元化，这是我们不得不接受的一件事情，比如说我们之前还可以称50后、60后和70后，然后到80年代就叫80/85后两代了，再到90年代就叫90/92/96后三代，估计到00后可能就是一年一代了。
而我们，该如何更好地面对未来和现在时间差缩短所带来的挑战？
在挑战面前，你需要成为一位卓越的领导者，这将对你的学习能力提出新的要求。
3.卓越的领导者，具有不可替代的重要性
在剧烈变化的今天，必须是有这样的一位卓越的领导者，组织才可以坦然面对即将来临的巨大挑战。卓越的领导者，具有不可替代的重要性。于我们自身而言，如果要成为一个对社会有价值有贡献的人，我们肯定需要成为自己的领导者。
卓越领导者对于组织的重要性，源于以下三点：
第一，让整个组织高效运营。在一个不断变化的环境当中，这种高效的运营变得非常非常的重要。
第二，指明方向，鼓舞人心，重振希望。能让人们充满信心地应对所遇到的挑战，克服一切困难。
第三，应对不确定性带来的危机。不确定性带来的挑战，这是你不得不接受的一个东西。
那么，我们该怎么成为一位未来卓越的领导者？
领导者的第一个要求：
是对自己和对他人发展的承诺和责任
1.卓越的领导者一直专注于人的成长
一个真正优秀的领导者，一定能做到两件最重要的事情：发展自己，发展他人。真正优秀的企业领导者，很重要的一个特征就是他的团队能够跟随他一起成长，而不只是他个人很厉害。
熟悉我的同学会知道，在25年前我设了一个持续30年的研究课题，就是研究中国企业的领先规律。这30年的研究课题，关于领先企业主要特征是什么，我写成的研究报告叫做《领先之道》。我从3000家企业当中，筛选出来5家（海尔、TCL、联想、华为和宝钢）进行研究，整个研究分成3个十年，在第1个十年的研究中，我发现这些能够领先的企业，它有一个最重要的要素，他们都有一个非常好的领导者。它的领导者都具有一个特征，我用一个词概括，叫“英雄领袖”（推动行业进步的英雄，引领人的进步的领袖）。
这五家企业的英雄领袖做了什么？把企业带到了300亿的行业领先的位置，让这些企业可以在15年左右的时间里脱颖而出。这些企业既推动行业进步，又在特别努力地挖掘人成长潜力（这个是他们最重要），当两个都做到的时候，那么你会发现，这个企业会一直走在领先的位置上。
2.企业持续成长的核心其实是组织跟文化
以前我选择企业去辅导，我就会关注一个核心问题，就是领导者对人的关注够不够。如果他对人的关注度是够的，那我就会认为这个领导人会引领这个企业走向越来越高的；如果他对人的关注不够，我觉得哪怕它现在非常有规模，我还是会非常担心它的持续成长。因为在我个人的对于企业的理解当中，企业持续的成长的核心其实是组织跟文化，因为市场永远会变，技术永远会变，资金永远会流动。
3.华为：只有成长，没有成功
昨天（9月15日）刚好是华为注册成立30年，你可以去看看任正非在这个时间在讲什么，我非常佩服这个企业，在它30周年时，它也没有庆典，它还是很安静地持续地去学习、去进步，原因就在于它认为所有的成功皆为序曲，那只是一个序曲而已，并非结果。所以华为只有成长没有成功，这是一种超出我们想象的学习力，它让个体成长与企业目标完全组合在一起，进而推动整个行业的成长。一次在华为内部交流，他们介绍任总的故事，说他有一次去看贝尔实验室，眼前一亮觉得像看到了宝，待在那个实验室里，久久舍不得离开，觉得眼睛不够用、吸收不完全，就跟自己说华为要有这样的实验室，然后不断地去建自己的实验室。为何5G的短码技术全球要用华为的标准，就是其背后强大的学习力在助推行业的进步。
4.海尔：人人都可以成为CEO
那时候去海尔调研。它所有的考核其实都是来源于你的工作本身，上下工序的考核，不会再有其他的。这种简单的考核与工序之间的价值贡献挂钩。所有人都有价值贡献，这跟绩效、跟组织目标、跟方向一致，因而上下能扭成一股绳。所以，海尔走到今天，就是源于他有这样的能力，它能够去建一个全世界都没有的组织形态，让它的员工6万人变成2万多个叫做小微模型。然后张瑞敏继续往前推，他的理想是取消工资体系，人人都是CEO，而且他现在基本上要做到了。
为什么海尔每个员工都可以成为CEO，最重要的取决于领导者本人，如果他愿意授权给每一个人，让每一个人都跟经营直接挂钩，都跟顾客直接关联，你就会发现人人皆可成功，人人都可以创造价值。其实卓越的领导者跟普通的领导者很大的区别，在于他们一直专注于人的成长。当把人的成长做到的时候，组织的力量就会变得非常的强大。
这个发现给了我很大的帮助，当我自己去做企业领导者的时候，我可以两次带领企业去做一个非常大的调整，并取得非常好的结果。我其实很感恩我所有的同事，因为他们的创造力被释放出来了。
5.最有领导力的，是那个不说话的小婴儿
我一直很有信心地跟每一个人讲，确实如海尔所言，人人都可以成为CEO。因为领导力并不是天生的，而是一个自我造就的过程。什么叫做领导？领导的定义，就是影响他人去做他想做的事。我们从这个定义来想一想，哪一种人最有领导力？其实就是那个不说话的小婴儿。你们好好想一想，他是不是最具备领导力？他连话都不用说，然后全部人都得围着他转，全部人都要去做他要做的事情。
这个小小的例子，其实表明你天生具备卓越领导者的潜质，而成为卓越领导者，取决于后天持续自我造就的过程，取决于你是否愿意持续去挖掘、去学习。
6.领导力是一个自我造就的过程
我小的时候看西游记，最喜欢孙悟空，我觉得它比较厉害，再大一点的时候，发现最喜欢猪八戒，因为我觉得他比较好，后来等我参加了戈壁挑战赛后，我才终于明白我真正爱的那个人其实是玄奘。在戈壁挑战赛的起点（阿育王寺），让我真正懂得了一件事情，“一个人，如果他相信他内在的力量，相信他完整的目标，相信他自己要创造的价值，他是可以克服千难万险的。”并非顺应时势，才可以造英雄；并非环境友好，才可以发展；并非碰到机遇，才可能成功。玄奘只身一人一步一步地坚定地往前走，历经九九八十一难终取回经书，影响了整个人类，他西游的过程其实就是一个自我认知挖掘的过程。所以，戈壁之行，我爱上玄奘，突然明白并非时势才能造英雄，其实你也能决定你的一切。
7.一个人最重要的是，先成为自己的领导者
如果要真正培养一个领导者，要让其明白首先是要成为自己的领导者，然后才有机会去成为别人的领导者。成为卓越的领导者，需要在以下六方面进行努力：
第一，成为卓越的领导者，要有良好的定力
有人问我说陈老师看你很忙很忙，那为什么你又可以很静很静？我说因为有三件事情：
第一件事情，就是每天的阅读和写作，通过阅读和写作来认识这个世界和进行思考的，这是我主要的学习方法。
第二件事情，就是我会在每一年都会安排时间去跟自然对话、去跟家人旅游，因为这是让我能够真正安静下来的第二个途径和手段。
第三件事情，我三十几年来有一个比别人幸运的地方，就是从未离开校园，不管这个市场多么的喧嚣，只要你走进大学，进入校门，你就会静下来。
虽然我们今天的校园人已经非常多，但是依然可以很静。最重要的是你在这个熙攘的环境和巨变的环境当中，有一个能够安静地待的地方，我觉得这就是学校很好的地方，所以我一直很感恩学校。结合刚才我对玄奘的理解，你必须有自己的定力，才可以一个成为一个真正的领导者。
第二，成为卓越的领导者，懂得确信的力量
在大学里最主要的是什么？你要先学会一件事情，要相信一些东西，我称之为叫确信，也就是我们通常讲的信仰。比如说一定要相信学习和知识是有价值。我希望你除了相信你的老师之外，你还要相信你自己。
我有一次去静修时，有一个老师辅导我们。
有一个同修的同学问老师说：您总是说您的老师这个对、那个对、那个也对，难道您就没有质疑过他吗？
然后，这个老师很惊讶这个学生问的问题，他说：为什么你会有这个想法？
这个学生就说：老师也是人啊，他肯定也会有错的时候。
后来，老师给他回答说：那就是你没有当好一个学生。他说，一个学生对老师一定要相信，对与错是你自己的收获，不是那个老师的对错。就像阳光撒给每一个人，那为什么有些人就会认为这个阳光是温暖，有些人就会认为这个阳光是灼热和刺烫的，这是因为你的接收力不够。
现场听完我很震惊的。分享这个故事，我是想让大家知道，如果不能拥有一种确信的力量，确信你有能力去接受正确的东西，我认为你很难去成为一个好的领导者。
第三，成为卓越的领导者，要训练思辨的能力
我常回绝一些同学的申请，他们常发邮件说陈老师，我最喜欢你的专业，我不喜欢我的专业，这种申请我基本上都不讨论。我觉得学校的任何一个专业都是在训练你的思维，训练你的学习能力，训练理解内在逻辑和规律的能力。任何一个专业，你能学好它，等于真的在读懂大学，然后你将来能做什么，可能跟你所学没关系。如果你训练自己在不喜欢下把这个专业学好，你的训练一定会帮助你，会影响你的一辈子。你得知道学校的帮助，其实就是训练你对知识真正的理解，训练你的思辨能力，它可以让你胜任任何的职业。
管理者真正重要的就是找出真正的问题，去论证这个真正的问题，说服大家接受之后，你能不能给出解决方案，我希望你有思辨的能力去做，而不是太简单的去做一个讨论。
第四，成为卓越的领导者，要培育你的想象力
想象力从哪里来呢？我个人理解，主要是来源于三样东西，它们使得我们可以创造属于我们自己的未来。
想象力来源于观察、交流和行动。
第一个是认真去观察，想象力就会被培育出来，以前我上课常讲一个故事，就是关于牙膏公司的案例。说有一家牙膏公司，它想让它的销量能够提高50%，然后它就向全世界征集营销方案，若能让销售量增加50%，就可奖励一大笔奖金，然后征集到3万多份方案。可最终获奖方案非常简单，一个普通员工写的，只有一句话：请把牙膏管口放大一倍。牙膏管口原本很小，放大一倍，本来一个月用一支牙膏，现在正好要用两支。企业选择这个方案之后，销量真的提高50%。如果鞋油公司的鞋油管口放大就不行，观察不够的时候，你会发现想象和创造力是完全不同。所以谈想象力的时候，第一个就是要你认真地去观察，安静地去做内在的一些交流和思考。
第二个是交流，可以有多种的，比如说你来学校跟老师交流，跟同学交流，跟书本交流，跟日常生活、跟实践去做交流，你只要有很多的这种交流，你就可以拥有想象力，可以具有创造力。
第三个就是要认真去做事，你只有在尝试中，才知道东西能否被创造出来。
第五，成为卓越的领导者，要懂得：生意，即是生活的意义
生意，即生活的意义。它源于你对生活的爱的理解，对人性最善的东西、最美的东西的把握，对同理心、慈悲心底蕴的呈现。在这个情形下，我们需要大家能够真正的学会去接纳，去同理，去慈悲，然后去欣赏，然后去找到美。
当你能够找到这一切的时候，其实你就理解了什么叫生活，此时我相信你从商业的逻辑上去做生意的时候，你一定能找到你的商业模式，好的商业模式一定是解决了“生活的意义”这个问题。我觉得你不能够接纳和欣赏身边的人，就不懂得什么叫真正的爱。如果你不懂爱，你就没有办法真正的去引领和带领更多的人追随你。
第六，最后，要求你拥有从多个视角去看待世界的能力
对于领导力真正的判断是什么？是你需要摒弃固守的一个视角，多个视角去看，将你内在的力量激发出来，真正去用知识来武装自己。如果你是有能力做到这三样东西的时候，就具备了成为未来领导者的基础。我今天只是讲了一个学习的维度，你们还有实践等很多的维度，在学习维度中，我最终需要你能多视角地去看待这个世界。如果你可以从多个视角去看这个世界，我相信你能很好地诠释领导力的发展。
要认识到，领导力是一个自我造就的过程。
领导力是一个自我造就的过程，你要做的最重要的事情是什么？我想你要认识以下三点：
第一，培养自己，才有可能成为领导者。这个你心里一定要记住的，唯有不断地自我去培养，才可以真正成长起来。你如果不努力、不愿意去培养，就没办法成为领导者。
第二，这是一个需要你不断修炼的过程。你一定要在实践过程当中不断地去学习和推进，这个过程是没有止境，只能不停地往前走。
第三，你要有巨大飞跃的学习能力。当你的学习能力有巨大飞跃的时候，你的领导力就会被提升起来，更重要的能让更多的人因你而进步，你自然就可以成为一个更好的领导者。
我们谈到学习，谈到大学的教育，我想学习对大家的帮助在有四个方面：
第一，通过学习，你拥有洞见的能力。就是你对很多问题的看法，你会有思辨的能力，你会有想象力，然后你会能够去寻找它，内在的逻辑给它你自己的这个判断。
第二，就是你可以驾驭变化。有了相关的训练能够去胜任任何的工作和机会。
第三，你具有说服力。因为你本身的这个内在的东西已经是贯通的，你就会具备说服自己和他人的能力，你不会太焦虑。
第四，帮你拥有定力。这个是很大的一个帮助，就像我自己决定去研究一个东西，花30年，那我觉得就是因为学校给我的这个支撑，所以你是可以拥有这个定力。
领导者的第二个要求：
如果我们想不被淘汰，我们对今天领导者提出要有指向未来的能力
如果我们要掌握未来，我们应该做哪些努力？
我前面从学习的维度，告诉你说领导力是个自我造就的过程，其实大学的教育是可以帮助你造就领导力的。接下来，探讨另一个话题，就是我们怎么样具备拥有未来的能力？
1.淘汰老师的，不是老师，可能是“网红”
今天的环境得用一个不确定性去表达，原因就在于它更加多元，更加复杂，更加不可预测。
我最近讲了几个好玩的事情，有不少人反对，比如说，我觉得接着下来淘汰老师的一定不是老师，可能是网红，你看着维度就变了吧。本来我们如果从老师的角度来讲，我不会跟他产生这个维度的关系，但是互联网技术导致了我们两个会有维度的关系，你会发现网红的“学生”比你多很多，他们的学生都是几万、十万、成百万级别的。
我遇到一个90后网红，她跟我说，她说陈老师你上课是很厉害，但我比你还厉害。我问她说，你厉害在什么地方？她说我讲一个东西，现在有一千万人在听，我听完之后肃然起敬，是很厉害。后来我问她，你讲的都对吗？她说我不在乎，我只在乎粉丝喜不喜欢听。
所以这时候你就会发现老师挑战在于，你一直坚持做的东西，但你会发现你的听众面很少，而网红的东西却有巨大的听众，年轻人的注意力都被抢走了。
所以，有几次在老师座谈会上，我就跟大家说记得啊，淘汰我们的，有可能是网红。然后，我们很多老师就不服气，说老师有老师的价值，网红有网红的价值，与我们不可同日而语。我说，的确是这样，但有一个东西你要接受，年轻的人群学习的方式变了，我们和网红的听众是一致的。
如果我们要面向未来的时候，意味着五件事情，你要很认真的去对待它。
第一，你旧的观念要被终结。
第二，发展模式在不断更新，就是说你不能用原来的这个发展模式，你必须用一个全新的发展模式，那你才可以真正找到新的机会，因为你整个维度变，整个复杂性变。
第三，经验作用的式微，就是你真的会发现经验的作用在弱化。
第四，代际价值观差异拉大，我们这个年代的人还比较听父母的话，现在的年轻人直接跟父母说我们是朋友，很小就要轮流当家长。
最后，稳态不太可能会有，你得把自己摆在一个动态的位置，才可能拥有未来，你如果封闭起来，处境比较稳定的话，你将可能失去未来。
由于以上的变化，将导致组织管理遇到五个挑战：
第一，在组织管理当中将看不到边界，实际上是没有边界。比如说像我们的工商院，未来最大的吸引不仅是拥有现在的老师，可能还有很多围墙外的老师，还有更多的企业成功者来跟大家交流，还有更多的已经创造新价值的实践者跟大家做动态的交流。
你会发现学校大墙的边界不存在了，那对于工商院的组织管理来讲，最大的挑战就是大墙打开之后，可以延展多远，如果我们延展得足够远，我相信给大家的价值创造是足够高。
第二，真正的驱动力量发生改变。以前我们在谈组织的驱动力量时，会谈价值观、企业文化，会谈市场的地位，会讲品牌，会谈人力资源，这些我们称之为叫组织驱动的力量。但今天真正的驱动力量其实是移到了组织外边，技术、顾客、需求的变化以及整个环境的挑战，使得它外移了，所以你对于组织管理的理解也得跟着变。
第三，生活方式发生变化。新生活方式的出现会使得组织管理的很多东西要改变。使得你无论在做考核、做绩效、做人力资源，还是做组织结构和设计，都要跟随着调整。我在写激活个体的时候，感受最大的变化是年轻人，他们会告诉你说生活跟工作要保持平衡，不像我们这一代人，我们认为人生最大的意义就是工作，但年轻人觉得人生的意义是两个平衡。在整个生活方式变的时候，组织管理很多东西也会变。
第四，是技术、思想与未来的联系与统一。你怎么理解技术？你怎么样跟别人形成认知？你怎么样面向未来做思考？这些其实对你都会产生很大的影响。
最后一个新的，是“新人”。我打了个双引号，一种是年轻的新人，一种是机器人。就是说未来你的组织管理当中一定会有机器人，一定会有智能人涉及到组织当中。
面对这些挑战，如何去解决？我们到底该怎么样去做？这就是今天我们要重新学习的原因。
2.当未来已来，你在哪里？
我想最终给你一个问题，这个问题就是，未来已来的时候你在哪里，你跟世界的关系在哪？
我很担心我们活在2017年，思维方式还在19世纪，比如说你们非常在意判断的对错，如果你非常在意对错，那我就告诉你，你的思维方式就停在很远的地方，今天不是谈对错的时候，今天是谈什么变化的时候。你的岗位或角色，更在意的是你的价值贡献，其实你在任何的岗位，都可以有巨大的价值贡献。
实际上，在一个未来已来的时代当中，你要非常清楚地知道你在哪里，你是不是跟它与时俱进，我希望你拥有面向未来的属性，这就是我对你的要求，也是对我自己的要求。
我们真正的挑战不在于学过什么、做过什么，而在于面向未来学什么，为未来做什么！
今天，我们要调整的坐标指向未来，才会有更强的意愿、更大的动力去学习。
我最近看很多企业，都很关注它面向未来的属性。我们从整个零售业商业模式调整，来理解面向未来属性的重要性。
早期零售业是非常小的店，很多是“夫妻店”；后来新的模式“百货商店”出现，百货将各种商品放在一起，给人民生活带来非常大的便利；然后一个更厉害的概念出现，叫“大型折扣超市”，有更大的规模，更多的商品；接着，我们看到“连锁超市”出来了，再接着就是“电商”，电商之后，我们又看到有一个特别好的模式出来，叫“连锁便利店”，今天，你又发现更好的商业模式出来了，叫做“无人售货”。
年纪稍长的人都知道百货巨头“南方大厦”，后来沃尔玛和家乐福进来后，被挤垮了。现在阿里巴巴的出现，让传统的沃尔玛类型超市的日子很难过，这两家公司的销售额在2015、16年的时候几乎一致，都到3万亿的规模，但是沃尔玛用了230万人，阿里巴巴却只有几万人。
换个角度说，即使你今天拥有非常强大的一家公司，如果你没有指向未来的能力，你会发现，依然还是会被淘汰，但我相信这些企业都有能力做巨大的调整。
到此，我今天要给各位第二个要求，如果你想造就自己的领导力，你一定要学会面向未来。这是我很认真地跟大家共勉的东西，我也是这样要求自己的。
3.在科技的面前，时代会淘汰落伍者
我也不知道我在什么时候被淘汰，我只是在被淘汰之前尽量先面向未来。零售业的改变不是其他的原因，而是新的需求和新的技术的变化，你需要跟他们互动。如果你跟新需求和新技术互动的能力不够，哪怕你今天很强大，最终还是要被淘汰。在2013、14年，柯达申请破产那段时间，德国媒体当时写了一句话“在科技的面前，没有谁可以高高在上，时代会淘汰落伍者”，让我内心很震撼，我分享给了很多人。这句话给我留下很深的印象，在这个技术不断进步，不断地指向未来的时代，其实是没有人可以停留在原来的位置上，没有人能够高高在上，因为时代会把一切落伍者淘汰。
懂得智慧形成的路径，用知识武装自己，面向未来的管理者要对知识充满自信
智慧形成的过程，就是知识形成的过程，而知识形成的过程的核心是内化为你自己的东西。
那如果我们要有能力指向未来的话，那我认为恐怕你要懂四个词：数据、信息、知识和智慧。数据其实是没有加工过的事实和信息，没有加工过信息，加工过的数据叫信息，而什么叫知识？知识是信息加上识别。那么从数据到信息再到知识，需要加上你的识别，才叫知识。而当把知识在运用到行动当中，并产出结果你就拥有智慧。这四个词其实是一个关联，描绘的是智慧产生的路径。这其实是一个我们叫做知识链东西，从数据到信息到知识，到行动也就创造，最后有结果就是智慧。
那如果我们要面向未来的时候，我们就一定要广泛地拥有数据，并要从拥有的数据中找到信息，然后再把这个信息内化成你的知识，请记住知识是个体化，别人的知识不是你的知识，知识的最主要的特征就是个体化，这是与数据与信息最大的区别。然后，下一步的事情就是去创造，也就是综合去运用它，而当你有能力去做综合运用的时候，就开始拥有智慧，这是我们要面向未来一定要懂得东西，那我们如果有能力懂这件事情的时候，我们就能获取真正的进步，有能力去面向未来。
怀海特的智力发展三阶段
我深受怀海特的一本书影响，那本书是讲教育叫《教育的目的》。它说人的智力发展要经过三个阶段：
第一个阶段叫浪漫阶段，浪漫阶段的时候你只需要去观察，然后去感受，去想像。这是一个很原始的部分，所以我就理解为什么小孩子开始都要学画画，学跳舞，学音乐，都要去交友，去娱乐，其实那是浪漫阶段。
浪漫阶段之后，智力将提升到第二个阶段叫精确阶段，这时你要有能力去分析事物，我们在大学当中所学的东西，就你要能够精确下来，你要对一些东西很准确的描述，准确的分析。
智力发展的完成，表现在第三阶段叫综合运用，就是你能够把浪漫和精确的东西综合运用。这很像我们中国传统文化所说的，先是看山是看山，看水是水，然后接着看山不是山，看水不是水，再接着下来，要看山是山，看水还是水。
我觉得无论中西的文化，在智力的发展当中都是要你经过这三段过程，其实就是我刚才讲你怎么把最原始的数据转化成信息，加入你精确的理解变成知识，又加上你有能力去做综合运用，最后你就拥有智慧，这是一个整体上的训练要求。当我们拥有智慧力的时候，其实我们是有能力去面向未来。
这个智慧转化的路径，能帮你去训练自己成为面向未来的管理者。所以，我的结论也讲得很清楚，那就是如果我们想拥抱未来，我们需要全新的认知，全新的创造，全新的制度，我们需要你的全新认识，全新的智慧，全新的创造，我希望你们站在不同的起点上重新去学习。
学习其实是一个自我发现的过程，这个自我发现的过程就会使得我们对很多东西有一个更大范围的理解，你一定要相信知识的力量和智慧的力量是强大的，有一个更强的这个力量来支撑大家。
我是研究管理学的，关于管理理论对社会进步的贡献，按德鲁克的话说，管理出现之后，整个生产力，整个社会财富的创造，其实是比十九世纪以往所有世纪总和所创造出来的社会财富要大得多。德鲁克对过去100年整个知识管理知识对于经济的推动的作用做了总结，得到的一个结果是什么？就是把管理变成知识，运用在整个工业革命生产力革命和管理革命当中，所有运用这些知识的国家，他的国民生产总值和生产力的效率都提高了50倍以上，这就是知识的力量。
我最想说的一句话就是，我希望你来到知识之地拥有知识，我希望你用知识去武装你自己，因为当你用知识武装你自己的时候，你就能拥有了一个面向未来的能力，最重要的就是你能拥有智慧。
