企业变革中顺势、借势和造势的巧妙运用

　　企业变革中，要善于发现顺势，从而顺势而为；要善于借势，从而借势发力；要善于造势，从而造势推行。巧用“三势”，企业变革才能完美落幕。

 

　　每一个管理咨询项目，都是一场企业变革。管理咨询项目的成败，固然需要精准地问题诊断、完善的方案设计，最关键的还是“落地实施”。我们通常把销售称为企业运作环节中“惊险的一跃”，成功了就是皆大欢喜，不成功便是前功尽弃。那么，“落地实施”便是管理咨询项目的“惊险一跃”。如何使管理咨询项目能够“平稳着陆”？如何使企业变革能够富有成效？在企业变革中，要巧妙运用“三势”：顺势而为、借势发力和造势推行。

 

　　顺势而为

 

　　企业变革不都是暴风骤雨，更多时候需要顺势而为。顺势而为不是不作为，更不是听之任之，而是在充分了解客观现实和主观意愿的基础上加以引导，以达成企业变革目的的一种柔性方式。我们从一个咨询案例说起。

 

　　在一家生产制造企业，人力资源部遇到了棘手的问题：公司新近任命了一位仓储部司磅员，但是发现该人实际做了库房的保管，司磅员则另有其人。人力资源部感受到了业务部门的挑衅，甚至想要动用制度的力量去惩戒。项目组提出了先调研后做决定的建议。从人力资源部提供的组织和岗位资料上看，仓储部岗位有保管员、发料员、过磅员等，项目组立即嗅到不合理因素，出现了一堆问号：为什么保管员不能发料或过磅？发料员是否也司磅？如果是的话，发料员与司磅员有何不同？为什么单独设计司磅员？带着问题，项目组实地调研了仓储部，调研发现，仓储部只有一个岗位，就是保管员，而在内部分工上，因为入库和出库地点不同，出库发料的保管员便被人们通常称之为“发料员”，承担过磅和开票职责的保管员便被人为称之为“司磅员”，但是，这种分工并不是确定的，会定期或者不定期轮换。也就是说，人力资源部认为任命了司磅员，而仓储部认为就是保管员，内部调整也就可以理解了。

 

　　从原因上说，出现这种情况，属于上下岗位设置颗粒度不一致。从改进的角度讲，要看看岗位细分的必要性。岗位细分的必要性有两个考虑角度：岗位职责切分的明确程度和薪酬差异。经过实地调研，并无岗位之间明确的、固定的职责切分；项目组查看了保管员的薪酬，也没有岗位之间的明显差异。因此，在人力资源管理上，划分出来发料员和司磅员这两个岗位，无论从管理上，还是从实践上，都没有必要。这样，从岗位设置上，删减发料员和司磅员这两个岗位，既有利于内部工作分工，又简化了管理难度，顺势而为而又皆大欢喜。

 

　　借势发力

　　企业变革thldl.com的环境中，顺势自然不多。更多的时候，我们要学会借势。借势是一种技术，更是一种艺术，借势的本质是一种借助有利因素，上下左右围攻的策略。还是从一个咨询案例说起。

 

　　一家集团化大型国有企业，由于体制和历史原因造成的机构臃肿和岗位富余已经成为企业进一步转型发展的障碍，于是引入管理咨询公司，进行组织优化和定岗定编。项目组在调研的过程中，每个部门都强调部门职能的重要性，给部门内每个岗位都罗列出了一系列的工作职责。这些看似重要的组织职能和饱和的岗位工作量中，实际上隐藏了很多问题。项目组首先从顶层设计的层面厘清部门职能，把职能重叠、交叉的部门合并或者删减，并且提前拟定了人员分流方案，通过总经理办公会的形式确定下来。

 

　　顶层设计完成之后，项目组通过资料收集与分析、实地调研观察、工作日志记录等方法，对各部门的岗位设置及人员匹配情况进行分析。准备工作完成之后，项目组开始了逐个部门的沟通。项目组先是从顶层设计的角度讲明组织与岗位优化的好处，然后就是交流工作分析和调研后的结果，岗位之间的职责交叉、重叠，工作不饱和的状况，再就是站在部门负责人实际工作的角度，分析岗位和人员冗余带来的管理不便，借势发力，终于完成了所有部门的定岗定编，和谐、顺利地完成定岗定编任务。