随着公司在进行联盟的过程中积累经验，他们发现自身利益常常和合作关系关联密切。这些合作关系可以为企业增值，但并不是所有的联盟对企业来说都有现实意义上的战略性。这是一个关键点，本文将解释真正的
战略联盟应该如何被清晰辨别、如何以和传统商业合作关系不同的方式进行管理运营。
由于不同程度的组织承诺和资金投入，不是所有合作关系都需要和
战略联盟一样的关注。对战略联盟的误判或是在战略联盟上失手都会对企业完成核心商业目标造成相当大的影响。
五个战略联盟的判断标准
对于一家特定公司来说，真正的战略联盟需要什么？有没有可能一个联盟只对合作各方中的某一方具有战略性？很多联盟都会带来某种形式的创收——这点很重要——但创收本身对商业目标来说也不一定有真正的战略意义。有五种将
战略联盟与传统联盟区分开的标准。符合这些标准中任意一点的联盟都是战略性的，应当采取相对应的管理方式。
1.对于商业目标的成功非常关键。
2.对于核心竞争力或其他形式的竞争优势的维持与发展非常关键。
3.阻挡某个竞争威胁。
4.创造或维持公司的战略选择。
5.减轻企业的某个显著风险。
发展
战略联盟thldl.com时最关键的事情是理解对方将这些标准中的哪一点视为具备战略意义。如果一方对另一方对于联盟的期待存在误判，那么这个联盟很有可能维系不了多久。例如，如果联盟的一方认为对方需要的是通过创收达到商业目标，而事实上对方的目的是保持战略选择的开放，那么这个联盟很有可能很快就会失败。
对这五个标准的仔细考量可以帮助我们理解联盟的战略价值。
1、对于商业目标的成功非常关键
最常见的联盟通过联合打入市场的方式创收，然而并不是所有这样的联盟都具有战略性质。比如，如果这种关系终止，对创收目标会有何影响呢？显然，一种真正的战略关系对实现创收增长目标前景有直接的影响，除了单一
战略联盟之外，其他相关的联合——网络或系统——对达到商业目标也有关键意义。太阳微系统公司就建立了一组完整联盟，它们具备非常有效的市场渠道作用，显著推动公司每个季度的营收。
这类还包括还未实现创收机遇、但具备高潜力的联盟。想想看新工业标准的影响——它们使不同制造商制造的产品可以共同流入市场。这可以解锁客户价值，并促进以新科技为基础的产品的创收潜力。从可写DVD到下一代无线技术，由感兴趣的业内各方组成的联合财团民主决定科技标准。随着产品发展的平行竞争，先行者的优势是巨大的，因此联盟发展和行业内的游说对商业成功有非常重要的作用。
降低成本也是联盟的一个核心商业目标，尤其是对供方合作伙伴来说。通过对加工、科技和标准的共同投资，联合伙伴可以在内部运营方面实现极大的成本节约。然而同样的，一个开销降低的联盟并不总是一个真正的
战略联盟，除非它有一个贯穿始终的商业目标，比如“实现业内领先的成本结构”。
2、对于核心竞争力或其他形式的竞争优势的维持与发展非常关键
战略联盟的另一个特点是在发展或维护公司竞争优势或核心竞争力方面有关键作用。学习联盟是最常见的竞争力/能力战略联盟的形式。一家企业在重点领域的技术水平提高往往得益于另一个经验丰富的搭档的帮助。在某些情况下，联盟各方都公开认同这种关系中的学习目标，但并不总是这样。学习联盟的效用在下列情况中可以发挥到最佳：
1）目标是公开共享的
2）未来竞争的可能性很小（例如合作各方都在类似领域）
3）企业文化有比较大的相似性，足以实现对流程和方法的应用
4）联盟的管理结构可以推动执行层、管理层和运营层的学习借鉴
3、阻挡某个竞争威胁
即使某个联盟在打造竞争优势方面有所欠缺，这也并不妨碍它的战略性质。想想看阻挡竞争威胁的联盟案例。在竞争市场中的次级部分创造竞争平等具有战略意义，因为这种平等竞争的空缺会造成同一市场里主要部分的竞争劣势。例如，高奢产品在中高档价位市场的竞争会使公司面临低价产品的严重威胁。如果这家公司的加工流程并不允许制造低价产品，那么与相邻市场中某批发商联盟将成功的帮助这家公司阻挡竞争威胁。
另一个阻挡竞争威胁的
战略联盟案例是航空公司路线共享联盟。客户飞行选择的两个主要因素是路线和成本。因此航空公司采用路线共享联盟可以阻止竞争市场中优先路线带来的竞争威胁。从本质上看，航空公司的
战略联盟确保了路线方面的竞争平等，迫使类似出发时间、乘客服务等因素成为差异化竞争的基础。
4、未来战略选择
从长远角度看，目前对实现商业目标没有根本作用的联盟也许在未来变得关键。比如1984年一家美国日用品公司需要扩展在中西部州的业务，他们当时面临日后很可能出现的来自欧洲公司的竞争，于是决定与一家分配和服务规模在美国和欧洲都呈递增趋势的公司进行投资联盟，而不是仅仅投资在扩展自己公司的规模上。这样，因为有了随时可以在欧洲市场进军的机会，这家公司可以在过于迅速的国际化扩张之前慢慢填补美国国内市场的空间。
5、减轻风险
当某个联盟的形成是由于在实现商业目标的过程中减少风险，那么风险的性质和对基本商业目标的潜在影响则是判断这个联盟战略性的关键决定因素。关键生产加工组成的双重采购战略就是极佳的例子——风险缓解可以成为供应方
战略联盟的形成背景。
随着制造公司在运营上商提高产额，供应商往往需要与制造商进行协调，以确保他们的新产品可以适应新的经营方式。这种联盟的好处在于制造商可以节约成本并为供应商加快产品开发的速度。如果供应商的产品对制造商运营来说有关键作用，那么制造商就有必要与两家互相竞争的供应商达成
战略联盟，以此减少类似单方成本增加或是服务质量降低的风险。
