商业模式就是
企业价值创造系统。具体地说，商业模式就是要解决
企业为谁创造价值，创造什么企业价值，如何创造企业价值，传递企业价值、保护企业价值，如何驱控价值创造，以及谁来选择和设计价值等这些商业模式的核心问题。
在具体的
商业实践中，在
企业商业模式不同的发展阶段中，企业商业模式的各个子系统并非同等重要，而是以某一个或两个子系统为核心，七个子系统相互依存，相互作用，形成的具有稳定结构的动态的价值创造系统。
我们之所以称呼
戴尔的商业模式是渠道模式，不是因为戴尔的商业模式只包含了渠道，而是因为
直销渠道在戴尔的商业模式各个系统中占据了主导地位，它的直销渠道最具特点、最具
竞争优势，因而我们把戴尔模式称之为
渠道模式。可见，一个企业中居于主导地位，在市场中最具竞争力的商业模式子系统，往往就成为了这一商业模式的代名词，戴尔的商业模式以直销渠道最具优势，我们就把戴尔模式归类为“
渠道模式“，苹果的商业模式以乔布斯特立独行的
领导力和独步天下的拳头产品作为他的特点，我们就把苹果的商业模式归类为领导模式或者拳头
产品模式。同样，
丰田的即时生产模式、
Zara的供应链模式等，也是把各家
企业最具竞争力的商业模式子系统，当成了企业商业模式的代名词。
企业的价值驱控系统是商业模式最重要的系统之一，从古至今，人类探索和总结出无数的企业价值驱动和控制模式，从不同的角度可以分为以下几种经典的价值驱控模式。
从驱控理论来分，分为
金字塔型价值驱控模式和
学习型组织价值驱控模式。
金字塔型企业价值驱控模式由科学管理之父
弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型企业价值驱控模式是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在
传统生产企业中最常见的一种价值驱动与
控制模式。在
计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在
生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在
市场经济条件下，
信息技术发达的今天，金字塔型的
企业价值thldl.com驱控模式则由于缺乏组织弹性，缺乏
民主意识，过于依赖
高层决策，
高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
学习型组织企业价值驱控模式由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是
团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的企业价值驱动与控制模式。也可以说是通过培养弥漫于整个
组织的学习气氛，充分发挥
员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，
金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着
全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
按地域来分，可以分为：
日本价值驱控模式和
美国价值驱控模式。
美国管理模式的特点是鼓励
个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
日本管理模式的特点则是
集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。
按管理特性来分，可以分为：传统/等级驱控模式、系统驱控模式和现代
人本主义驱控模式。
传统/等级驱控模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。
在
系统驱控模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。
人本主义驱控模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的
人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
变是永恒的不变，任何已有的和常规的价值驱控模式都将被创新的价值驱控模式所取代，管理创新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样”。企业应该在不断的发展中完善、改进自身的价值驱动模式，不能固守陈规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，不断创新企业的价值驱动模式。
