IBM：企业战略转型之路

　　作为从制造业向服务企业战略转型的代表性企业，IBM走过了漫长曲折的变革之路。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业在九十年代初期遭遇多重危机。一方面，IBM面临着内部管理问题。对客户需求的认知不足以及组织僵化，导致其服务组合不能反映市场需求，同时服务合约的收入和利润不能满足预期。另一方面，市场迹象显示客户不再满足于传统的软硬件产品，导致核心市场的利润下滑，同时硬件及相关服务日趋商品化，市场份额遭到新竞争对手的不断蚕食。因此IBM遭遇了连续三年的亏损，总额高达160亿美元，并面临被拆分的危险。此时临危受命的CEO郭士纳先生敏锐地发现了一个企业战略转型的契机，即面对市场上涌现的大量产品提供商，客户更期望整合——需要有人来帮助他们把单一功能的、分离的系统连接起来。IBM的转型之路由此切入，变革的重点在于将供给组合从单点式产品与服务向整合式、随需应变的方案进化，为客户提供更多的价值。

　　IBM本来的供给组合多为单点式或捆绑式方案，将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售，面对的客户主要是部门经理和终端用户；在提出“随需应变”的企业战略转型方向后，IBM更致力于帮助CEO、CIO等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。为达到这一目标，IBM开展了全方位的变革：

　　1、引聘和提拔具有丰富服务管理经验的高级管理人员；

　　2、退出应用软件市场，并将其他应用软件厂商吸纳为整体解决方案的合作伙伴；

　　3、渐进地完善服务供应链，包括业务咨询及系统整合、业务托管服务、基础架构及技术服务；

　　4、在服务部门成熟之前承担长期亏损；

　　5、调整组织架构以避免服务部门和其他部门的业务冲突；

　　6、标准化销售流程，增强服务和产品部门之间的协调能力，从而保证对客户的整体

　　关注；

　　7、改进已有的绩效评估系统，将员工的个人绩效与客户满意度和其他与客户服务相关的职责联系起来；

　　8、建立管理服务实施的完善系统；

　　9、构筑知识共享系统以积累和重用服务经验；

　　通过长期不懈的努力，IBM赢得了许多战略型服务合同，如服务于宝洁公司的为期10年、价值4亿美元的全球协议。根据合同，IBM为近80个国家的近9.8万名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理，还为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务，帮助其专注于其核心业务。没有转型的艰苦努力，IBM将无法提供如此大规模和高质量的整体解决方案。

　　企业战略转型也给IBM带来了丰厚的回报。2008年IBM的税前利润达到了创纪录的167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。而通过十多年的企业战略转型，服务已成为IBM业务的关键部分，收入额所占比重从1994年的26%到2008年的56%。

　　对于IBM的企业战略转型之路，前任总裁郭士纳总结道，“我在服务和产品公司都工作过。毋庸置疑，服务业务更难管理……管理服务流程所需的技巧是很不同的……业务模型不同，整个经济情况也很不同。这是种你无法轻易获得的能力。你需要在时间和资金上面投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”