价值管理(VBM)是对传统管理方法的一次革命！因此，当年
价值管理横空出世时，给企业带来革命性的承诺：那些摒弃传统管理方法而引入价值管理的企业，可以将企业的壮志雄心、思维理念和管理流程与为股东创造价值的日常决策活动融为一体。在投资新项目、剥离子公司或实施新的客服指南等各种举措中，管理层不仅能准确地找到更好的项目，而且还能更好地理解这些项目将为股东创造的价值。事实上，
价值管理方案若实施得当，通常可使利润水平提高5%至15%。
遗憾的是，虽然
价值管理这些年来也有所发展，但被人关注的并不是大多数价值管理方案获得成功的情况，而是它们在实施中所暴露出来的种种缺陷。由于价值管理方案过于看重用于
衡量价值的各种指标，而忽视了为股东创造价值的管理活动。人们开始注意到多年来业绩低下的价值管理方案所存在的一些通病，以及一些影响
价值管理效益的新问题。
简而言之，有问题的
价值管理方案往往只是满足于衡量业务举措所创造的价值，而成功的价值管理却将价值衡量与如何改进业务紧密联系在一起。一些企业机械地衡量历史业绩，却未能将从中获得的认识应用到本应带来价值的战略中去。大部分企业还忽视了未来增长和可持续性的问题。有的企业虽然将业绩衡量与改进业务联系起来，但在设定目标时却未能动员所需人员，结果，
价值管理难以取得成效。还有的企业一开始费了九牛二虎之力实施
价值管理方案，但后来却将价值管理扔给财务部门，由于缺乏管理高层的关注，这些方案大多被束之高阁。
有问题的
价值管理方案未必同时出现以上所有症状。不过它们当中绝大部分都会至少出现一种症状。好在那些价值管理的最佳实践者已经学会克服这些通病，他们的经验可指导如何推行
价值管理，从而更好地发挥价值管理的潜力。
价值衡量指标与价值之间没有建立联系。
价值管理最初取得的突破在于，它让人们注意到，传统会计指标（如每股净收入或净盈利）不能解释资本成本。过去，企业管理者特别关注成本和毛利，而对企业的已投入资本却甚少关注。结果，许多投入资本被白白浪费在种种项目中的现象比比皆是。
随着管理者开始关注价值创造以及企业投入资本的真正经济成本，
价值管理thldl.com的倡导者提出了若干衡量企业或项目价值的指标，包括已投资本回报率(ROIC)、经济利润、投资的现金流回报率(CFROI)或经济增值(EVA)等。虽然不同的衡量指标的优点各异，但它们都试图在
管理者用于衡量其决策所创造价值的标杆中识别资本成本。
然而，众多企业都陷入这样一个误区，即过于对衡量易于量化的历史回报的衡量，而忽视更具前瞻性的价值贡献因素：增长前景和可持续性。那些在更高层次上应用
价值管理的企业不仅进行价值的衡量，而且还帮助管理层将注意力集中在那些可用来改善经营的杠杆上。最佳价值管理方案采用价值树来确定运营价值的潜在驱动力。这些长期以来一直是价值管理理论的核心，但它们在许多
价值管理的应用实践中明显被遗漏了。
精明的
价值管理实践者会使用价值树找出有待改善的领域，深入研究一项业务的运营业绩，并以此与其他业务进行比较，以求确定明确的标杆。这些标杆也可衡量外部同类业务的业绩或相似的内部业务的业绩。一个具有启发性的可靠的内部标杆是来自对同一业务长期历史业绩的分析。通过分析发现，单是
每日业绩就存在非常大的差异，因此管理层没有必要再寻求外部标杆。相反，管理层只需将精力集中于那些在不景气时导致业绩严重恶化的杠杆，就足以提高该企业的整体业绩。
重目标而不重目标设定所造成的错误。
价值管理的第二个通病在于，业绩目标是由管理者设定，然后交给相关责任人去实现。虽然这些目标在其设定者看来非常合理，但被动接受的人却常常觉得这些目标既武断又不切实际，因此难以产生多少责任感。只有当那些受命达到目标的个人也积极协助目标的设定时，企业才有可能获得人们对目标的认同感和责任感，从而实现卓越的业绩。事实上，目标设定是实现卓越
价值管理业绩过程中唯一最重要的因素。
最有效的
价值管理方案可进一步完善这个过程。在设定目标时，一些方案会考虑来自经营相似业务的同事的挑战。这种方法有助于拓展目标，通过与同事的对比来激起员工的责任感，并通过群策群力解决困难创造员工的投入感和目的性。由于经营相似业务的同事熟知所有的改善机会，他们在提供此类挑战时会比直接上级有效得多。那些精于价值管理方案的企业不仅针对整体盈利进行规划，而且针对资本支出、增长、定价、成本以及年度业绩来安排方案。还有些企业则建立正规流程，鼓励同事之间相互支持，以此来提高企业的业绩。
设定目标和致力达到目标是一回事，而确保员工按照业绩目标来行动则是另一回事。要做到这一点，就应确保由具体的个人对决策承担责任，保证业绩与个人考评流程挂钩。为克服上述缺陷，有些企业采用正式的
业绩合同，将关键业绩指标（如销售额、利润率、投资回报率、客户满意度等）与具体职位（如销售经理、业务经理、财务经理、电话客服务中心经理等）明确挂钩。这种挂钩的做法迫使管理人员就职位与决策权是否被妥为理顺进行坦率的讨论。也有一些企业将员工考评体系与达标情况挂钩，明确规定对不达标一次以上的员工予以解雇。通过将业绩考评和薪酬与个人目标挂钩，还能使业绩与
价值管理方案的目标统一起来。
企业的目标应该是在实现股东最大的回报而提升企业的内在价值的同时，兼顾其他利益相关者诸如员工、客户和社会等的利益。因为实现企业的最大价值意味着不仅要关注企业的短期业绩，也要注意企业的长期健康发展。
在过去数年间，由于公司管理层借提高股东价值为名而进行的种种贪婪行为和丑闻的曝光，主张股东回报最大化的观点遭到了严重的打击。而我们认为，企业目标中两个基本信念不能变：第一，准确地讲，企业的经营就是要通过提升内在价值来实现股东价值的最大化。第二，价值的最大化既包括对公司短期业绩的
管理，也包括对公司长期健康发展的管理。
事实不容置疑，在一个得到
有效监管的市场里，公司为股东创造的价值越多，对所有利益相关者的贡献也就越大。而如果公司通过管理来创造长期价值，则更多的利益相关者将会受益：创造出最大股东价值的公司同时也创造出了最多的就业机会，并且其研发投入也最多。此外，值得指出的是，许多公司的最终股东是
普通民众，他们的退休储蓄投资于这些公司，因此他们的养老金有赖于这些企业所创造的价值。
为实现股东价值，公司不仅需要管理其短期业绩，而且需要管理其长期健康发展，即公司在长时间内保持其业绩的能力。健康的企业包括许多要素：健全的战略；维护良好的资产；创新的产品与服务；在客户、监管机构、政府和其他利益相关者当中具有良好的信誉；以及吸引、留住和培养
高效能人才的能力。
大多数公司在考虑长期业绩时，首先想到的都是增长。并且随着经济的复苏，增长成为许多企业老板心中的头等大事。但是，有高增长计划的企业并非就是健康的企业。其实，许多公司在野心勃勃的增长过程中，尤其在为收购付出过高代价时，已经破坏了自身价值。增长也许是公司保持业绩的一个要素，但还有一个关键要素是良好的投入资本回报率。在面临低增长或负增长的行业中，对公司健康的管理可能更多的是围绕如何获得持续的回报而展开。
如何通过管理公司的业绩与健康来实现最大的
股东价值，这是一个对于理解价值至关重要的问题，要对这个问题做进一步的探讨。行为金融学认为，市场是非理性的，市场实际往往关注的还是内在价值。而一些与价值创造有关的重要问题，是对正在和即将驱动市场的宏观经济基本走势的研究结果。由于受到一些外在的刺激，企业不再仅仅只关注合规事务，而要在指导其公司的战略与价值创造方面发挥更大的作用。掌握基本原理的
管理者最能够做到不断创造价值，使公司和社会保持健康发展。
综上所述，除非
价值管理方案当成企业管理方式不可或缺的一部分，否则它将总是被当成可做可不做的事，而由于员工继续我行我素，价值管理方案也将不可避免地以失败告终。如果将
价值管理当成一个孤立而与其他部门无关的方案下放给财务部门，那它的潜力肯定会被扼杀。已实现先前承诺的价值管理方案少之又少。不过，认识到这些方案通常出错的规律，正是使
价值管理向着既定目标迈进的第一步。这个目标就是，帮助管理层为股东创造更好的业绩，这才是价值管理的价值所在。
