不以提高绩效为目的的管理培训不是好培训。对于培训管理者来说，如何让
管理培训落地生根，让“提升工作绩效”成为看得见摸得着的培训结果？如何让管理培训价值得到证明与体现，让培训成为一个真正意义上的“好培训”？
管理培训效果评估，是在培训管理者们关上培训教室大门后需要研究与思考的重要课题。
评估管理培训效果是否推动企业绩效提升，首先可以从企业经营效益角度上评价，如盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等硬指标；而一个成功的企业除了在硬指标上有出色的业绩外，在软实力，如创新能力、学习能力、人才凝聚力等方面也要做得更好。优秀的企业软实力所产生的正能量对企业的长期经营业绩具有重大的作用，是企业基业长青的关键。因此，“好”的管理培训效果包含提升企业业绩的硬指标与打造企业文化的软实力两个方面。因此，管理培训效果评估工作需要从硬指标与软实力两个方面进行“两手抓”。
硬抓手：
运用效果评估方法
管理培训效果评估，指的是通过一定的方式与方法了解学员以及企业在管理培训活动中获得的收益，即在业绩硬指标方面与企业文化软实力方面的收获。然而，成人
培训不等同于学历教育，在评估方式方法上不能一概而论。
首先，并不是所有的管理培训效果都能以考试的形式进行评估；其次，对于能以考试形式进行评估的培训活动，最终结果也并不能充分说明管理培训效果的优劣。培训工作如何成为“好”的培训，由此而产生的绩效水平是最直接，也是最有利的评估指标——即被普遍认为柯氏四级评估中最重要、最难执行的第四层级评估——业务结果评估，即“培训和相应的后续强化措施在多大程度上达成了所期望的业务结果”，如节约成本、绩效、质量改变、利润回报等数据信息，即上文所提到的对于企业业绩硬指标的评估。
在实际工作中，尽管业绩硬指标的评估能够最直接的指向管理培训效果thldl.com的好坏，但是在操作过程中由于涉及时间较长、数据较多，加上评估技术的不完善与不可控因素的存在，在目前大强度、快节奏的企业环境中，要完成此程度评估难度较大。因此，为最大程度上取得较为客观、全面的业绩指标评估结果，可以首先判断权衡培训活动的类型、性质、重要程度等，再根据企业实际投入、运作程度，选择或组合柯氏评估前三次层级的评估方法作为实现培训结果的立足点与出发点，实现管理培训效果评估的目的。
第一层次：反应评估
反应评估是以一定方式了解学员对培训项目的主观感受或满意程度，主要可以从学员对讲师的授课效果、培训课程的设置、培训组织实施过程的反应等三个方面进行评估。评估方式主要以问卷调查及面谈询问等方式完成。具体为在课程结束后填写《授课效果评估表》，在培训整体活动结束后填写《管理培训效果评估表》，同时，可在培训间隙与学员面谈沟通，直接询问学员对培训活动的直观意见与建议。反应评估能第一时间判断学员是否对培训具有积极的反应，以此说明培训活动的可接受程度。
反应评估易于进行，但受主观因素影响，学员容易被某一因素(如讲师授课、培训组织服务)引起的不满所控制，从而影响整体管理培训效果的评估。
第二层次：学习评估
学习评估是以一定方式评估学员在学习效果上所得到的收获，主要可以从在学员知识、技能的掌握，态度、行为方式的改变上进行评估。评估方式可采用笔试、口试、答辩、模拟、训练、撰写自我小结等。具体操作可在培训过程中或培训结束后，由讲师、学员相关领导等对学员学习结果进行评估。学习评估可在对同一考核要点进行训前训后比对评估，以此凸显培训活动在其中的作用值。
学习评估，特别是基于训前训后的比对评估，能较为明显的感受到培训活动的价值。但学习评估更适合评估能够量化或具象化的知识/技能/态度/行为等，例如知识、技能类培训活动更适合于以此作为评估方式。
第三层次：行为评估
行为评估是将倍训效果从课堂延伸至工作岗位的体现，培训效果在工作中的体现，主要以学员在工作中、训前训后为临界所发生的态度、行为、绩效等改变。评估方式由于从倍训课堂延续至工作岗位，因此这一层级评估更多的需要业务部门配合完成。评估人多为与学员工作发生紧密联系的上级主管、同事乃至客户等。具体操作可由培训管理者发起，为评估人员提供学员训后的整体评价(如培训成绩、培训评议等)以及评估所需要的管理培训效果跟踪考核表，并在相应时间节点(如训后半个月/一个月等)，及时跟进沟通评估人对学员在岗活动的考核评价，从而完成这一周期的行为评估。
行为评估较前两层次评估方式更为接近培训结果中的硬指标，即业务绩效。实施难点在于时间周期长、需要业务部门的紧密配合，因此建议选取业务部门所高度关注的培训活动作为评估的重点。
综上我们发现，若想真正从管理培训效果评估中提取看得见、摸得着的数据硬指标，是需要长期规划、项目分析、精心设计、部门联动、资源投人、数据收集等多方面配合进行；即便如此，评估努力所得到的结果也不一定能全面客观对管理培训效果进行探底。
管理培训效果难以或不准确的呈现，一方面为接下来的培训活动设计带来难度，另一方面，也难以获得企业内部客户的信任与支持，从而影响培训管理者在企业内部的形象，为后续培训工作的开展形成壁垒，从而导致恶性循环。
软着路：
评估管理培训过程价值
那么，针对管理培训效果评估这块难啃的硬骨头，除了尽最大可能采取较为成熟的评估方式之外，如何让我们的“客户”感受到培训的产出、对培训工作感到满意，作为培训管理者又该如何向我们的客户证明管理培训的价值呢？
一方面，我们可以根据不同的培训活动类型，选择恰当的评估方式，以考量管理培训效果为企业输出多少有关业绩的硬指标；另一方面，我们也可尝试将评估的关注点由关注硬指标结果扩大至整体培训活动运作各环节，在强化过程管理的过程中赢取客户(领导、业务、员工)对培训管理者工作的满意，从另一个维度实现培训工作的价值。
从培训前的调研、计划、方案制定开始，便注重与业务绩效的关联度与契合度，积极与业务部门进行沟通协调；在培训实施过程中，体现管理工作的专业细致，及时跟进学员的管理与沟通；在培训结束后，可根据前文所介绍的评估方式，结合培训活动的性质特点，选取或组合评估方式从而尽最大努力让培训结果的硬指标得以呈现。也许最后的管理培训效果评估并不能直观地反映，培训对企业绩效提升带来多大能量，但是在这一系列工作流程中，正确的培训执行过程会在企业内部产生正确的影响结果，即在每一步工作中都会呈现积极的效益。
“过程正确、结果正确”。尽管管理培训效果评估在硬指标的输出中评估方式有限，但在专注强化过程管理中，也具有获得良好管理培训效果以及提升企业软实力的作用。
首先，能够较为直观地让客户认可培训管理工作的到位，从而提升培训工作在企业内部的美誉度，为接下来更好地获取培训资源。得到业务支持打下良好的基础；其次，优秀的培训资源与积极的业务配合支持能够让下次培训方案的设置选择更精准到位，由此而产生的管理培训效果将更有保证，从而形成一个良性循环；再次，在一整套优质专业的培训管理工作的实施开展过程中，能为员工、部门、企业提供沟通机会，在培训互动中产生积极的向心力与凝聚力，而这正是企业软实力的体现。
基于业务绩效提升的培训工作，管理培训效果的评估落脚点自然回到培训初衷进行检验与回顾。论语有道：“吾日三省吾身”。管理培训效果评估的过程即是一个“自省”的过程。对于培训工作本身而言，管理培训效果评估能找出培训不足、及时查缺补漏，总结教训，改进培训工作；同时对于培训管理者而言，也是对“客户”即高层领导、业务伙伴、企业员工提交成绩单的凭证。
因此，在进行管理培训效果评估时，一方面可选用科学有效的评估工具作为抓手，对培训所产生的业务绩效硬指标进行度量；另一方面，应重视培训活动整体过程管理，提升培训管理者的专业性，从而让培训工作获得领导认同、业务支持、学员欢迎，进而促进企业领导对培训的投入、强化员工积极的行为心态的塑造，从而让培训工作在企业软实力维度上落地，以此推动企业业绩硬指标的进一步提升。
学习是长期积累的过程，培训工作亦是如此。也许从到手的管理培训效果评估结果上还不能清晰地看到为企业解决了哪些具体问题，提升了哪些绩效；但培训活动实施过程本身已将更为重要的看不见的管理培训效果悄然发酵，日积月累，不可小觑。
