谈起领导力，高瞻远瞩、影响力、业务经验、情商等，一向被视作领导者的重要能力。而对于
创新领导力，除了具备这些基本方面外，还往往需要更突出领导者的几个特质：具有开放的头脑和企业家精神，强调协同环境，富于洞察力等。
创新领导力对于个人领导者和整个组织机构，都无比重要。成功的创新公司，创新领导力贯穿整个企业组织。在那里，创新领导力的辐射，不是来自个人，而是来自于一个领导层，或者来自企业组织的各个角落。
保持开放的头脑
管理学的兴旺，MBA的批量生产，标准化的一系列管理技巧，极大地提高了各类企业的管理效率。但同时，从某种意义上来说，也阻碍了创新。能够将“艺术”带入“科学”的管理中，是领导者必须具备的能力。而这样的创新领导力，不是从对教条的严格遵循而来，而是来源于开放的头脑。
现实中，企业创新的关键不在于“万事从头越”，而是创新者的警觉。一个开放的头脑，是运载这种警觉的关键。
世界级豪华酒店丽思·卡尔顿（Ritz-Carlton）一向以一流的服务品质著称。近年来，公司发现一贯以来实施的“20条服务基本规定”，已经无法真正满足为日益年轻化、多元化的客户要求，同时公司领导层已经意识到，如果继续在这20条上加码，对员工来说，这些规定将成为一纸空文。于是，领导层决定“软化”这些“生硬规定”。他们将20条规定改作12条价值原则，赋予员工们足够的空间自己去实践这些原则。“必须帮客人拿行李”、“必须为客人带路而不是只是指路”等僵硬的“规定”，变成了“我被授权来为客人建立一种独一无二的、值得记忆的、很个人化的住店经历”这样的“原则”。这种帮助大家开放头脑的做法，使一线员工们踊跃发挥，服务的创新层出不穷。
不怕风险
只有具备企业家精神，才能称得上创新领导力。
如同创业者那样敢于尝试，不怕冒风险，是企业家精神的根本。但是，大企业的领导者，往往很难具备企业家精神。许多成功的创新领导者采用“学习性启动（learninglaunch）”的方式来帮助自己和组织重新获取企业家精神，同时规避风险。将创新行动迅速落实到一些小的创意点子上，并从直接的市场反馈中得到更多的洞察。确认了创新项目的可行性之后，再在大规模范围内推广创意。
协同中激发组织创新
传统的领导力强调控制，而创新领导力的另一个精髓在于积极地打造一个协同的环境。一些创新研究甚至认为，对协同的促进能力，是当今领导者推动组织内创新的“魔法”之一。
开发了著名浏览器火狐的Mozilla实验室，是一个网络状组织。这里完全没有层级架构。员工们从来不会因为被命令、告知要去完成某件事情而去做某件事情；如何在一个网络中贡献自己的一份力量，成为员工工作的动力。事实上，Mozilla的高层，从一开始就有意识地搭建、促生了这样的组织结构和文化。
这种协同环境的创建，要求领导者鼓励组织的多元化。研究不断证实，创意和创新，往往出现在具有不同专业特长和业务背景的人员分享各自想法的场合。多元化，日益成为创新的一个先决条件。比如：皮克斯动画工作室（PixarAnimationStudios）的上层特意组建了一个特殊的部门来发展新电影，负责从各部门找来不同特长的人员，不断找出并优化创意点子。在皮克斯，人们可以找其他任何部门的人帮忙解决业务难题，而不用报告请示。
创新领导者要善于激发出他人的创造性，而激发创意的一个关键是激励。创新优秀公司往往是在激励上做得最好的公司。企业组织必须让员工明白，即使失败了也感觉很安全，不会有任何被惩罚、掉面子的顾虑。
培养员工的洞察力
当年苹果设计麦金塔计算机时，乔布斯便否认了市场调查的可用性。他借用了福特的说法：在我们为他展示产品之前，消费者不知道自己需要什么。看懂消费者到底需要什么，和跑去问消费者需要什么，实在是两回事。
那么如何看懂？就是依靠洞察力。这种洞察力的发掘，直觉比按部就班的理性分析更重要。
数年前，比尔·盖茨发现年轻的谷歌公司在网站上招聘和他们的既存商业模式不相干的人才，而更像微软需要的人才。警惕的盖茨马上给相关的同事发出邮件，但是这并未引起其同事的重视和反馈，结果谷歌搜罗到许多优秀人才，推动了公司创新，迅速成为搜索引擎界的大赢家。
事实上，离市场最近的一线员工，最容易洞察和把握新的线索。谷歌创始人谢尔盖·布林（SergeyBrin）和拉里·佩奇（LarryPage）追踪了公司里的成功创意，发现来自于上层的创意的成功率远远不如来自下层的创意。
只有服务于各个岗位的员工都具有
创新领导力素质，创新才会真诚地成为企业的DNA，成为他人无法拷贝的文化。因而，如何让普通员工具有领导力，也是创新领导面临的重大课题。如同管理学家明茨伯格所说，“真正的领导能够通过发掘人们蕴藏的能量，设法使别人变得更优秀。”
在这方面，一些非常注重组织创新的公司，通过培训和强化组织文化，帮助管理人员和员工培养洞察力，使企业不断在行业内外寻找到新的发展机遇。
