任何企业都需要企业战略定位。房地产公司也不例外。为了在基于内外部环境分析的基础上对房地产
企业战略定位进行准确地描述，结合房地产行业的特性，从产品、区域、价值链的三个维度建立模型进行分析。
企业战略定位一、产品和区域综合分析
从区域和产品两个维度看，结合房地产行业现状，一般而言存在三种扩张路径。
1.聚焦产品，扩张区域
1)优点：享受产品复制带来的规模经济；
2)缺点：因适合的土地机会有限，需扩张市场；
3)典型企业：星河湾、碧桂园、仁恒/晋和、华侨城、南京郎诗
2.产品与市场扩张平衡进行
1)优点：兼顾产品复制与聚焦城市的规模经济，易把握土地机会
2)缺点：企业规模不大时，不易形成成主力产品线与根据地城市
3)典型企业：万科、中海、金地、浙江绿城
3.聚焦区域，多业态开发
1)优点：享受聚焦同一城市带来的规模经济
2)缺点：为了把握土地机会，需要研发多种产品
3)典型企业：龙湖、珠海华发、栖霞建设、合景泰富、杭州滨江
企业战略定位二、区域分析
房地产开发商在资产规模与能力积累达到一定程度时，会面临三种战略选择：全国性、多区域、区域性。一般而言，地产开发商销售规模做到50万平米以上，原有区域的市场空间不足，需要探寻新的市场空间。
1.向外看，看全国
1)企业战略定位目标：全国市场，全国品牌
2)典型代表：万科
3)运营风险：异地市场巨大，高投入高回报同时高风险
2.向外看，多区域
1)战略目标：2-3个核心区域，区域强势品牌，区域市场领导者
2)典型代表：荣盛发展
3)运营风险：异地市场运营风险增大
3.向内看，单区域
1)战略目标：区域强势品牌，区域市场领导者
2)典型代表：河南建业
3)运营风险：熟悉本地运营环境，风险可控性高；但可能约束企业扩张速度
企业战略定位三、产品分析
产品分析应当以目标客户购买能力和需求为导向，明确价值定位，最终确定提供的产品和服务。现阶段，房地产行业的产品类型主要包括住宅地产和商业地产两大类，近年来，随着社会进步及国民经济的发展，又进一步延伸出旅游地产、养老地产等多种新兴地产类型。
1.住宅地产经营策略
随着国家宏观调控政策和房地产市场形势的变化，企业获取土地增值的空间减少，资金成本提高，产品增值将成为主要盈利来源，产品增值能力的提高将主要通过产品溢价和成本控制来实现。在目标集聚和产品差异化的基础上，加强总成本领先，通过产品线规划，实施产品复制，这是市场上大小房企为应对日益加剧的竞争环境的现实选择。
2.商业地产企业战略定位
随商业地产等级不同而不同，一般可划分为四个等级：
1)城市综合体
经营策略：一般长期持有，可出售一部分（如酒店式公寓）
示例：北京国贸、上海中信泰富广场、梅龙镇广场、恒隆广场、华润万象城系列、万达广场系列、深圳中信城市广场、瑞安天地系列、九龙仓时代广场系列
2)写字楼、购物中心、步行街、酒店、公寓、专业市场等
经营策略：一般长期持有，也可市场高点期出售
示例：世纪金源MALL、中粮大悦城、华联商厦、嘉茂中心（嘉德置地）、龙湖天街系列、佳程广场（三元桥）、联想融科中心、华南城MALL、太古-三里屯Village
3)大型社区集中型商业
经营策略：培育1-2年至业态稳定后将散铺出售，若规划有主力店，要控制主力店面积占比、位置，散铺不要由其转租
示例：60万平米以上郊区大盘配置总建面的3%做集中商业，城市中社区有时也会出现为片区配建的集中型商业4)社区商铺
企业战略定位经营策略：一般最迟在竣工备案时销售，直接散售或打包整售，业态不需规划，但要控制住商铺规模、楼层、处理好与人流动线关系，城市中社区商铺一般临街布置。
企业战略定位四、价值链分析
从价值链的维度看，结合房地产行业现状，一般而言存在三种模式。
1.单一价值链环节
地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出
2.有限价值链集成
房产开发型：全面涉足，关键把控；对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源
物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风险较低；对组织资源和管理能力要求不高；但需要极强的资本实力；投资评估和土地获取是
企业战略定位thldl.com的关键控制点。
金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内处于起步阶段
3.完整价值链
综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。
以上房地产公司的
企业战略定位你熟悉了吗？
