企业绩效管理测量的多重视角探讨

　　企业绩效管理是管理学并一直是学术界和实践管理人员长期关注的焦点。因此，准确和恰当地进行绩效测量是管理学及其他学科理论发展的关键。企业绩效管理的内涵及其测量在学术界及实践中并没有完全实现统一，尤其是，管理学领域的各个学科对绩效的测量各有侧重，如果这种不一致没有得到清晰的认识和理解，不仅会影响到对组织各个层面绩效的准确测度，也不利于学科知识的深入发展。基于此，本文从管理学的五个主要分支领域“财务管理、战略管理、运营管理、营销管理以及人力资源管理”来剖析绩效测量的内涵及其指标，以明晰跨领域的绩效测量之异同，有助于理论研究发现管理行为产生效率差异的内在原因，也有助于管理人员针对性地提出企业绩效管理改进的办法和措施，推动企业的顺利发展。

　　（一）财务管理与绩效测量

　　财务管理的绩效测量，更侧重于标准成本核算、方差分析等方式来控制生产经营活动，并以此来评价个体与组织的经营效果，从而，这个视角的绩效测量成为目前应用最广泛的手段工具，其指标主要包括：总利润、净利润、资产收益率、投资收益率、销售收益率、销售增长等。

　　但随着技术的快速变化、产品生命周期的缩短以及生产运营过程中的不断创新，智力资本和其他无形资源对组织发展尤其是长远发展的作用越来越大，这使得短期性的财务测量的作用不断消弱。基于此，一些学者主张，企业绩效管理的测量更要结合组织战略的目标，要对制造部门、营销部门以及研发部门等各部门进行综合衡量，以反映组织长远发展的目标，这比仅仅考虑财务绩效的短期目标更有意义。也就是说，绩效的测量更需要结合一些非财务指标来综合评价，尤其是在新的环境下往往需要结合更多的方法来评价战略投资决策，更好地考虑财务型绩效与非财务型绩效的平衡与取舍。

　　随着管理学领域其他学科也越来越重视绩效的测量，由此，绩效测量的视角应逐渐拓展，逐渐延伸到战略管理、运营管理、营销管理以及人力资源管理等领域。

　　（二）战略管理与绩效测量

　　在组织的经营管理中战略已成为一个重要考虑的因素，从本质上讲，与公司长远发展战略相关的新产品开发、创新和研发活动都难以量化，而这些活动对公司的长远发展却又非常重要。所以，基于战略视角的绩效测量，有必要将绩效测量系统与特定的战略类型协调起来考虑，选取主观和客观的评价方法。

　　常见的战略分类有Porter（1985）提出的差异化与成本领先战略、Miles等（1978）的防御型与开发型战略、收割与愿景构建战略。研究表明，防御型战略更适宜于采用利润、投资收益率、销售增长等数据的客观测量，而开发型战略应侧重于主观测量评价。通常，开发型战略与高程度的环境不确定性相联，此时设立一个准确目标不实际，客观测量也就难以取得预期效果，换言之，在环境高度不确定的情况下，更应该采用主观的绩效测量与评价方法。这一点对企业绩效管理很有启发。 

　　Kaplan等（1992）从战略角度提出的平衡计分卡模型，为绩效测量提供了一个系统的、整体性的框架。该模型指出绩效的测量需要全面与平衡，既要考虑财务性的短期收益，也要兼顾组织长远发展的创新与组织学习的衡量；而且，不仅要从企业内部本身来分析绩效，也要考虑满足顾客的需求水平。

　　战略性绩效测量，主要考虑到主观和客观评价，以及企业内外部各个方面的整体效果，并试图在这些方面寻求一种平衡。

　　（三）运营管理与绩效测量

　　运营管理主要是对生产流程的优化以及运营过程的有效控制来实现企业运营的改进和完善，它根植于制造部门，因此常被称为制造管理或生产管理。从运营管理视角来看，传统财务视角的绩效测量被认为严重阻碍了生产流程的创新与改进，运营视角的绩效测量重心已从仅仅记录并报告成本与成本变化，转到理解并控制成本变化的原因，这就需要识别出影响成本的因素，并有效降低生产流程中的成本。基于此，绩效的测量应该基于某个共同的标准，测量的领域则需要包括事业层、生产层以及组织的其他层面，这样，每个职能部门与分支机构都能朝一个共同目标努力。基于这些思想，Cross等（1992）以运营管理理论为基础，认为公司的战略与其经营活动紧密相联，绩效的测量是在公司的不同层面进行的，并表现为从下至上。绩效测量首先要落实到企业日常运营的最基础的四个关键运营指标上。