不同阶段、不同
行业的
创业公司需要的
业务建议是不一样的，普适、相对长期的
话题只有
人才，因为
人才在
公司起的作用是不变的。公司的
人才机制才是最关键的。
企业高管怎么才能让人才的密度超过
业务的复杂度呢？人才机制主要包括三个要点：一是回报，包含短期回报、长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个
公司很愉快，他干起事来觉得有趣。
企业高管怎么样挑到最好的人？企业高管凭什么招到这么好的人？除了有趣、成长之外，我觉得核心还是有效的
激励策略。
第一，企业高管要提供最好的
ROI（
投资回报率）。我们经常看到一个词，
人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。但如果我们拿美国对比，美国的
人力成本特别贵，中国的
人才去美国之后，待遇都会两三倍地增加。
中国、
印度、
柬埔寨的人力成本低，但是还是美国发展得最好。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的
生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的
核心竞争是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，
薪酬越多，说明回报越好，这跟
投资一样。我们一直跟
HR部门说，我们希望给出
市场最高
薪酬。我们主动要求
HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，
企业高管回报要保持足够高的天花板，任何时候都能吸引创造超级价值的
顶级人才加入奋斗。我这一两年在面试时，常有候选人说，
今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。一般早期公司都使用期权制度，给
工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢？
我想
期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能实现
财务自由。核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会提高一个台阶的回报。我们认为重点要把激励放到提高
年终奖的比例，企业高管希望非常优秀的人有机会拿到100个月的年终奖。
企业高管thldl.com要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且
平台资源非常好，这要比去
创业公司有竞争力。
我发现一个问题，前置的
股票期权奖励的不是员工的业务能力，而是
投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要
现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，经济条件不够好，加入的时候要求现金多，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，企业高管要公平理性按照
岗位级别评定和
绩效评估确定
薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。头条内部按
岗位级别定
月薪，岗位级别代表他在这个
专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，
业务主管只定岗位，也不让他参考
历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不要受影响反而影响岗位级别的评定。
HR会根据
岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。
我们在年度回顾的时候，其实是希望当成重新面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及什么样的薪酬。如果你考虑给一个人大幅度增加薪酬，是因为他快速成长了。
同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为
公司内部的关系不仅是业务关系，还会产生更多的熟人溢价的因素，希望主管非常理性来看。我们甚至希望让主管假想一下，如果
下属和你说有一个更好的工作
辞职了，你是轻松接受还是非常遗憾？
企业高管应该是优秀的HR。如果把公司当做一个
产品，主要有三种输入：第一个是钱，
资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察
公司高管的判断；第三是
人才输入。
公司的产出是
利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。你的
资金是否有效使用，
人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
